Alcatel-Lucent, GDF-Suez, STEF-TFE, AG2R la Mondiale, Calyon (Crédit Lyonnais + Crédit Agricole-Indosuez), Kraft Foods (+ Lu + Cadbury), Nokia Siemens Networks,).... Ces dernières années, l'actualité économique a été marquée par de nombreuses les fusions. Mais « depuis plus de 10 ans, on sait que trois fusions sur cinq détruisent de la valeur, par manque de prise en compte des critères humains et des différences culturelles », indique Christian Barthélémy, responsable de l'activité accompagnement RH des fusions acquisitions chez Altédia.
C'est pourquoi le cabinet conseil a décidé de prendre le pouls d'une vingtaine de dirigeants (directeurs généraux, financiers, de ressources humaines ou de la communication) provenant de grandes entreprises pour analyser les causes sociales, culturelles et humaines des réussites et échecs de fusions. Pour Christian Barthélemy, "il faut réfléchir en amont, avoir un projet qui ait du sens. Et mener un travail d'analyse préalable, de "due diligence" sur les aspects juridiques mais également humains et managériaux pour que la fusion ait des chances de bien se passer. Tout ce travail doit avoir été fait avant le closing".
Pour Gérard Groffe, DRH de STEF-TFE (15.000 salariés en Europe, dont 60 % en France), « ce qui est le plus décisif dans un dossier d'acquisition, c'est le volet humain. Les hommes en général et les Français en particulier, sont réservés en termes de changement. C'est pourquoi la confiance est un atout primordial. Les salariés, les dirigeants et les représentants du personnel doivent avoir confiance dans le dossier. S'ils savent qu'ils vont être bien accueillis, cela fera la différence ». Et s'il estime aujourd'hui que les "choses se sont globalement bien passées", c'est selon lui parce qu'elles "se sont faites dans la durée. C'est une opération de longue haleine".
"Être à l'écoute et accompagner les salariés"
Même son de cloche de Michel Erard, DRH de Kraft Foods France, pour qui "il est très difficile de réussir une fusion si les corps sociaux en présence ne comprennent pas l'objectif du rapprochement. Il faut être à l'écoute et accompagner les salariés". L'étude montre également que dans ce type d'opération, les aspects communication, valeur et image sont également importants. La communication doit être autant interne qu'externe, avec les mêmes éléments de langage. "En termes de communication, il faut toujours parler d'une même voix : explique ce que l'on veut faire et où on en est", explique Michel Erard, DRH de Kraft Foods France.
Et s'il y avait un écueil à éviter dans une fusion ou une acquisition ce serait, pour Gérard Groffe, "d'arriver en terrain conquis car la confiance se gagne très difficilement et se perd très facilement ». Ou de « croire que le rapprochement va créer une culture commune. Or ça met du temps", ajoute Michel Erard.
