Un directeur général chargé des ventes, l’américain Bill McDermott, et un autre directeur général chargé du développement des logiciels, le danois Jim Hageman Snabe : telle est la forme prise par la direction du leader mondial des progiciels de gestion après la démission, forcée, de Léo Apotheker.
L’affaire a surpris le monde de la finance car Léo Apotheker faisait encore il y a deux semaines la tournées des investisseurs américains avec la banque d’affaires Jefferies. Que lui reproche-t-on ?
Lorsqu’il a pris seul la tête de SAP, Léo Apotheker apportait une crédibilité « business » à un éditeur certes talentueux mais peut-être trop dominé par le rythme de développement de la recherche. La montée en puissance du business était liée à une accélération du cycle de vente et une intégration rapide de Business Objects, le spécialiste de la Business Intelligence racheté pour 4 milliards d’euros. Sur ce point, le pari a été gagné. Business Objects a permis à SAP de maintenir un niveau d’activité relativement satisfaisant compte tenu de la crise.
Cependant, parallèlement à cette stratégie, SAP a commis une boulette de taille. Le groupe a décidé unilatéralement d’augmenter son niveau de maintenance baptisé Entreprise Support. Lorsqu’une entreprise achète un logiciel, elle doit verser chaque année une somme correspondant à environ un cinquième du prix de la licence pour obtenir divers services : amélioration en continu du logiciel, accès à des techniciens 24 heures sur 24, sept jours sur sept.
En avril 2008, le taux de maintenance de l’Enterprise Support était de 18,3%. SAP indique qu’il doit passer à 22% pour les nouveaux clients. Or, en juillet 2008, SAP stipule qu’il sera de 22% et pour les nouveaux clients et pour les anciens. Les clubs d’utilisateurs se rebiffent d’autant plus qu’ils apprennent qu’il y aura une dérogation pour les clients allemands. Ces maladresses de communication passent mal. SAP décide de s’amender et promet que le taux de maintenance n’augmentera que si le coût de possession du système d’information diminue. C’est une fausse bonne idée car c’est impossible à vérifier dans les faits. En décembre 2009, SAP fait marche arrière et revient sur les niveaux de maintenance de 2008.
Ce remue-ménage a laissé des traces chez les utilisateurs et des traces au plus haut niveau. En France, des patrons du CAC 40 ont reçu un courrier laconique du siège social de SAP leur enjoignant de payer plus pour la maintenance. En pleine crise économique, cela en a irrité plus d’un.
Mal exécutée, cette évolution de la politique commerciale était pourtant importante pour satisfaire les marchés financiers. Elle permettait d’expliquer que si les ventes de licences diminuent, la maintenance, qui est quasiment du cash-flow libre, augmente. La communication avec les marchés n’était pas à la hauteur et SAP a pu souffrir d’une comparaison avec Oracle, quasi champion du monde en la matière.
Cependant, la décision sur la maintenance a été prise de manière collégiale et on ne peut pas reprocher à Léo Apotheker ce loupé. « Si Léo avait pris les rennes de SAP en temps de croissance économique normale, il serait passé pour un héros », indique-t-on en interne. Au lieu de cela, un sondage effectué en interne en septembre dernier a montré que Léo Apotheker n’avait pu la confiance de la base. Il ne pouvait pas non plus continuer à conserver la confiance du conseil d’administration.
Que valent les remplaçants ?
On crédite Jim Hageman Snabe d’être l’homme ad hoc pour bien conduire la recherche de SAP et surtout rassurer les utilisateurs. SAP a besoin de s’adapter au cloud computing et de trouver la bonne formule pour les PME-PMI. En revanche, Bill McDermott, qui est passé chez Siebel Systems avant de rejoindre SAP, possède malheureusement le tropisme des américains pour des méthodes de management quasi militaires. Cela suppose qu’une formule qui est bonne pour les industriels de Philadelphie le sera aussi à Tokyo ou à Mumbai. La réalité du marché est souvent différente de cette vision. Maintenant, la nouvelle équipe en place n’a qu’un objectif : faire progresser le cours de bourse. En théorie, cela peut passer par la vente de la société à un bon prix. Cela fut la stratégie menée par John Schwarz lorsqu’il a pris la tête de Business Objects. Il l’a finalement vendu à SAP pour 4 milliards d’euros.
Cependant, SAP est une autre paire de manches. La société est beaucoup plus importante puisque sa capitalisation boursière est de 40 milliards d’euros. Elle est fortement ancrée en Allemagne et cela pourrait repousser un acquéreur. Il faudrait en trouver un possédant non seulement la volonté mais aussi les moyens d’offrir 50 milliards d’euros, voire un peu plus. La liste est courte : IBM, HP, Microsoft et, sans doute, Oracle.
Au niveau logiciel, IBM et HP se sont positionnées sur l’infrastructure informatique. Un morceau comme SAP pourrait être indigeste. On peut faire la même analyse pour Oracle qui réussit aussi particulièrement bien dans l’infrastructure. Microsoft ? C’est possible, cela même été évoqué il y a trois ou quatre ans mais le leader du logiciel se doit de relever les défis posés par Google, le cloud computing, la mobilité et les logiciels libres. Ses mains sont prises et la culture interne des deux sociétés est trop différente. Il reste à Bill McDermott et Hagemann Snabe à trouver le moyen de faire repartir les ventes de licences d’exploitation pour séduire la bourse.