La Tribune

Le "coco" management, nouveau graal des organisations

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Sophie Péters  |   -  1459  mots
Co-développement, co-création, co-construction, l'entreprise recherche activement du « co » (du Cocorico aussi d'ailleurs) pour redonner du souffle à ses collaborateurs qui n'ont de collectif de travail que le nom et dont la fibre collégiale est bien en peine. Le sujet est d'autant plus important qu'il en va désormais de la performance des entreprises.

Attention le « co » débarque à grand fracas. Partout il est question d'"intelligence collective", de "performance collective", face à des collectifs de travail en panne. On le sait, les changements de société et l'avènement des nouvelles technologies imposent de nouveaux modes de management 2.0. Bienvenu aux managers coachs, aux managers coopératifs, aux managers collaboratifs, bref aux « coco-managers » qui n'ont plus qu'un seul slogan « l'union fait la force ».

Pareils à des coco-girls des années 1980

Telles les coco-girls du petit écran des années 80, leur professionnalisme est désormais lié à leur capacité de créer les synergies les plus pertinentes avec et dans leurs équipes. Sorte de nouvelle communauté qui viendrait pallier la violence d'une société de mercenaires élevés depuis plus de vingt ans au développement personnel et dont le leitmotiv loréalien « parce que je le vaux bien » a considérablement abîmé le « vivre ensemble ». Sous couvert de favoriser la compétitivité, on a en réalité détruit ce qui la fonde dans un groupe de travail : la qualité de la coordination. L'Etre ensemble. Ce que l'on a gagné en performance individuelle, nous l'avons perdu sur le terrain du collectif.

Au c?ur de cet enjeu, la performance donc encore et toujours bien sûr. Et en toile de fond, la qualité de vie au travail et la refondation du dialogue social. Invité, mardi 11 juin, à conclure un après-midi de débats autour de « Travail, dialogue social et engagement » organisé par l'OSI en partenariat avec Malakoff Médéric, Gilles Gateau, directeur de cabinet du ministère du Travail, de l'Emploi, de la Formation professionnelle et du dialogue social, a bien précisé qu'il y avait un intérêt désormais à avoir des approches globales et collectives sur ce sujet.  Tout en reconnaissant que «la démarche collective crée une complexité et une ingénierie particulière. Cela dramatise le dialogue social mais cela le rend aussi plus intéressant et génère des compromis nouveaux qui ne découlent pas de négociations saucissonnées ».

Le lien qui unité moralité et communauté

Le psychologue et mathématicien Anatol Rapoport estimait que « le développement moral d'une civilisation peut se mesurer à l'étendue de son sens de la communauté ». Quant à Cynthia Estlund de l'Université de New York, elle a montré comment l'atelier et le bureau étaient le lieu où des personnes d'origines différentes qui ne se seraient jamais rencontrées pouvaient développer des relations de coopération et d'amitié. Or, les traités de management des équipes sont restés à l'écart de ces considérations sur l'amitié.

Question désormais partagée par tous : comment mieux faire tous ensemble ? Comment partager le pouvoir ? Comment faire en sorte que le « bien travailler » ne constitue pas une contrainte supplémentaire mais plutôt une solution pour sortir de la crise ?

« La façon dont les salariés se positionnent désormais face à la fonction et face à la règle repose la question du management et du dialogue social. Il s'agit d'accepter les salariés et tous les salariés, comme élément fondamental de la compétitivité des entreprises. On voit bien que la question du bien-être au travail est central et peut être à même de mobiliser les acteurs. Mais c'est une alchimie complexe où se mêle ce qui se passe dans la société et dans l'entreprise, sorte de porosité et d'articulation entre vie privé et vie professionnelle chez les individus. La question se pose à l'entreprise mais aussi à la société dans son ensemble », analyse Jean Kaspar ancien secrétaire générale de la CFDT et rapporteur de la commission du Grand Dialogue de La Poste.

Il faut établir une conception partagée de ce qu'est une entreprise

Pour lui pas de doute. Notre culture française est largement sollicitée par ces questions. A commencer par notre représentation de l'entreprise. « Dans ce pays, il faut établir une conception partagée de ce qu'est une entreprise, propose Jean Kaspar. Si on reste dans la définition que l'entreprise est un lieu de production de biens et de services, on reste dans une logique comptable. Il faut considérer plutôt que c'est d'abord une communauté d'hommes et de femmes qui mettent ensemble leur énergie pour produire des biens et des services. Et là, le social devient un élément fondamental de la marche de l'entreprise. Il faut arrêter de transformer les représentants du personnel en assistantes sociales. Il faut les placer dans un positionnement qui leur permette de débattre des questions stratégiques de l'entreprise. »

Et de poursuivre sur sa lancée en désignant les points fondamentaux à résoudre si l'on veut passer du mode individuel en mode collectif. « Première piste : il est nécessaire et urgent de libérer la parole, les paroles, dans l'entreprise. A La Poste, combien de fois on m'a demandé la confidentialité des propos. Quand la parole est étouffée dans une société, c'est que nous sommes dans un processus d'aliénation et qu'on se prive de l'intelligence collective. Les chefs sont ainsi déconnectés de la réalité. Deuxième piste : transformer les mots de la gouvernance, construire une nouvelle forme de pouvoir où le pouvoir se partage. Ce qui ne se partage pas, c'est l'acte de décider. Mais pour décider et bien décider on a besoin des autres et de les écouter. Enfin, modifier profondément la communication interne. Celle délivrée par les entreprises donne un reflet qui n'a rien à voir avec ce qu'est l'entreprise. Jamais rien ni sur le social ni sur le travail. Et on s'étonne après que les jeunes ne s'engagent pas dans les rôles sociaux", raille Kaspar.

Echanger et s'écouter mutuellement

Il est urgent de réhabiliter non pas la confiance en soi - le Graal de la dernière décennie - mais en autrui, l'importance de la coopération avec les autres pour bâtir des projets communs. Les entreprises les plus innovantes sont celles qui incitent leurs acteurs à tous les niveaux à échanger et à s'écouter mutuellement. Là, tout le monde se sent responsable. « Nous avons toujours su que l'égoïsme insensible était moralement mauvais. Nous savons maintenant qu'il est économiquement mauvais », disait Roosevelt en pleine crise de 1929.

La cohorte de ces nouveaux « Co » correspond donc bien à une mutation sociale mais aussi à une exigence de compétitivité. Témoin : les changements organisationnels menés aujourd'hui par Orange. "Nous faisons le pari que ce que nous sommes en train de mettre en place au niveau du dialogue social va nous permettre de faire face aux enjeux de marché et à la question des salariés face à leur travail, admet Christine Lanoé DRH Orange France. C'est bien une productivité collective qui va nous permettre d'aller vers la performance client, celle de l'entreprise aussi et aussi celle du bien-être au travail".

Sortir de la dictature du court terme

Ce qui signifie en creux : ne pas laisser la main à la comptabilité mais au sens du service et du projet. Sortir de la dictature du court terme. Etre co-producteur et co-acteur. Et lorsque l'on a la chance d'exercer un poste ou une activité à responsabilité, préférer l'exercice du pouvoir à la jouissance du pouvoir.
Les consultants qui interviennent dans les entreprises pour faire travailler les salariés en groupe savent combien le retour dans leur organisation ne permettra pas de rendre pérenne ce type d'expérience collective. Connecter les cerveaux en réseau ,c'est ouvrir le débat au sein même du lieu de travail.

« Quand on ne travaille que le chiffre on ne peut pas travailler le collectif et l'innovation. Désormais lors des comités de directions, on parle chiffre une heure et toute le reste de la réunion se passe à discuter business modèle, clients et orientations stratégiques », témoigne Alain Thibault, PDG du cabinet Benard Julhiet, qui dit encourager toutes les entreprises dans des démarches participatives "car c'est pour moi une découverte qui a transformé totalement la mienne".

Seule la relation peut réparer ce que la relation a détruit

Résoudre la question et la gestion des temporalités différentes dans ce changement culturel, celle des directions, des actionnaires et des salariés, risque tout de même de demander du temps. Retrouver la confiance, c'est lâcher la crainte pour s'appuyer sur la capacité à nous en remettre aux autres. Travailler l'accueil de l'autre. Seule la relation peut réparer ce que la relation a détruit. Espérons qu'on ne perde pas le « co » dans cette quête du graal pour remédier à la crise.
 

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