LA TRIBUNE - Qu'entendez-vous exactement par "innovation frugale"?
NAVI RADJOU - Pour comprendre le concept, il faut prendre en compte deux dimensions. La première est de rendre des solutions innovantes plus abordables pour les populations, en particulier dans les économies émergentes, tout en visant l'inclusion sociale. Par exemple, en fournissant des appareils médicaux ou des modèles de voitures beaucoup moins chers qu'en Occident. Le produit doit avoir un prix abordable, contrairement à Apple dont les produits ne s'adressent qu'à 5% de la population mondiale la plus aisée.
Le deuxième dimension, c'est la façon dont on innove, c'est-à-dire sans disposer d'importantes ressources en R&D et de centres de recherche pour des consommateurs classés pauvres, qui doivent pouvoir par exemple avoir accès à Internet sans attendre la 5G ! Or c'est possible car malgré les 800 milliards de dollars en R&D dépensés annuellement, les études montrent depuis 10 ans l'absence de corrélation entre ces montants et les performances en innovation. Par ailleurs, grâce à Internet, les réseaux sociaux et la nouvelle mentalité des jeunes générations, le concept de création et d'innovation se démocratise. On trouve des plateformes collaboratives et des outils en ligne qui permettent d'innover à bon marché. C'est un devoir moral au regard des besoins pressants. Les grands groupes doivent avoir l'humilité, au moins intellectuelle, non plus simplement de s'adapter mais de créer de nouveaux modèles économiques frugaux.
Vous dites que l'innovation frugale est venue des pays émergents, pourquoi?
En fait, plutôt que de marchés émergents, situés géographiquement, il est préférable de parler de marchés à "contraintes fortes", qui existent même dans les pays développés. Ainsi, aux Etats-Unis, 63% de la population ne peut pas payer immédiatement 1.000 dollars en cas d'urgence médicale. Mais ces contraintes ne se réduisent pas à l'aspect financier, elles peuvent relever d'autres facteurs, par exemple les infrastructures. Quand il n'existe pas de réseaux haut débit pour internet, l'accès à de nombreuses données est limité pour les individus. Et c'est un problème de santé publique lorsqu'il manque des hôpitaux. Ainsi, dans le monde, 45% des pays ont moins d'un médecin pour 1.000 habitants !
L'innovation frugale est quand même née dans un certain contexte, lequel?
Dans les années 1990, les multinationales ont délocalisé dans les émergents pour bénéficier d'une sous-traitance à moindre coût. Mais comme l'a dit John Chambers, l'ancien patron de Cisco : "Nous étions venus pour les coûts, nous sommes restés pour le talent". Il a en effet constaté que Cisco pouvait faire mieux en étant en Inde. En 12 ans, on est en effet passé de l'ancien système du donneur d'ordres au développement sur place d'activités stratégiques pour le marché local. Ces multinationales ont dû trouver des solutions spécifiques pour les consommateurs locaux très exigeants qui se sont avérées avoir une dimension globale et universelle. Les talents locaux ont commencé à être pris en compte. Par exemple, Orange Bank, la première banque 100% mobile française, est la version 2.0 de Orange Money, un service de paiement mobile que l'opérateur télécom a déployé avec succès en Afrique depuis 10 ans.
Ce qui était une évolution majeure?
Oui. Imaginez un jeune chercheur qui intègre une équipe de R&D en France après avoir suivi un stage l'année précédente en Inde. Son premier réflexe sera de suggérer de former des équipes là-bas. Un chercheur de 45 ans s'y opposera par réflexe considérant que l'expertise est censée se trouver ici et non en Inde. Ce n'est pas une question d'intelligence, mais plutôt d'agilité d'esprit, qu'on appelle le « jugaad » (débrouillardise) en Inde. Le jeune chercheur fait valoir ce qu'il a vu sur le terrain et trouvera choquant que l'on écarte cette option pour le client. Le clash viendra de cette frustration. Les jeunes veulent qu'il y ait un "reverse monitoring", pour apprendre aux chercheurs plus âgés qu'il y a de nouvelles façons d'innover, en recourant par exemple aux « hackathons » et low techs, qui rompt avec les processus, la standardisation, le contrôle de qualité.
C'est pourtant ce qui a été efficace dans le passé en Occident?
Absolument, c'était le système en silos. Il permettait de se spécialiser et d'optimiser, donnant l'illusion que chacun était maître de son territoire dans la guerre pour imposer ses produits. Aujourd'hui, on pratique de plus en plus la transversalité, car il y a des synergies possibles entre silos. L'innovation frugale opte pour le concept d'innovation ouverte qui favorise la collaboration entre disciplines. Pourquoi chercher à réinventer la roue, quand on peut s'inspirer de ce qui ce existe déjà ailleurs?
Les multinationales sont-elles plus ouvertes à l'innovation frugale?
Oui, et ceci est dû à 2 à 3 facteurs clés. Le premier c'est le consommateur. Par exemple, le compte Nickel lancé chez les buralistes s'adresse à des gens qui n'ont plus accès à la banque. C'est un succès avec aujourd'hui 1,4 million de clients. Je me souviens que lorsque l'initiative a été lancée il y a 5 ans, elle a rencontré du scepticisme. Nous étions tellement habitués au modèle de l'agence bancaire. Or les créateurs de Nickel avaient compris 2 choses : d'une part, la nouvelle génération était à l'aise avec le numérique, et, d'autre part, même s'il était sympathique, votre guichetier vous faisait payer des frais et des agios importants. La crise financière de 2008 a changé notre regard sur les banques. Or cette crise venait après d'autres événements qui ont fragilisé le système dominé par les Etats-Unis : l'éclatement de la bulle internet en 1999, l'attentat terroriste du 11 Septembre 2001. En Occident, le doute s'est installé. C'est aussi à ce moment-là que les marchés émergents ont commencé à être perçus comme des sources d'innovation en terme de produits, de services, de modèles économiques et non plus comme des destinations pour écouler les produits existants. Jusqu'à 2008, seule l'offre comptait et guidait les stratégies d'adaptation. Après 2008, on s'est focalisé sur la demande car la crise et les politiques d'austérité ont contraint les consommateurs à plus de sobriété, une prise de conscience qui est montée en puissance. Par ailleurs, les nouvelles générations refusent la consommation facile, et on a même vu des mouvements prônant le minimalisme. Aujourd'hui, on vit la dernière vague avec la lutte désespérée contre le réchauffement climatique, avec des phénomènes comme la montée du niveau des océans. En résumé, si le système classique était guidé par la cupidité, la réduction des coûts, la recherche de nouveaux marchés, aujourd'hui, une entreprise doit s'interroger sur son identité, sa raison d'être. Est-elle uniquement financière, ou peut-elle jouer un rôle de connecteur et de facilitateur d'innovation sociale ? Le secteur financier, les banques, les institutions internationales, les fondations philanthropiques ont compris qu'ils n'avaient plus le monopole de l'argent quand ils voient la façon dont la Chine investit en Afrique. Et ils n'ont plus le monopole des réponses.
C'est-à-dire?
Ils ont compris que les solutions créées en Occident qu'il suffirait d'appliquer en Afrique ou en Amérique latine ne fonctionnent plus car il y a une grande diversité de problèmes. C'est pourquoi l'Onu a mis en place des "laboratoires d'accélération" dans 60 pays qui cherchent à identifier ce qui marche déjà, les solutions frugales de terrain, pour les développer à une plus grande échelle en les connectant à d'autres acteurs. Evidemment, ce n'est pas facile, car il y a une multiplicité de variables. Mais on ne peut pas être agile si l'on ne change pas un modèle structurellement centralisé.
La pression des consommateurs et la perte de parts de marché obligent les entreprises occidentales à repenser leur paradigme pour changer leur approche du marché?
Oui, Siemens l'a bien compris. Classiquement, on a 3 segments de produits : haut de gamme, milieu de gamme et bas de gamme. En allant en Chine et en Inde, Siemens a d'abord proposé ses produits haut de gamme développés par leurs ingénieurs allemands avant de s'apercevoir qu'il y avait des gens qui voulaient un produit bas de gamme qui réponde à leurs besoins de base. Or, Siemens n'avait aucune offre de produits de masse, qui, même à bas prix et avec une faible marge, peuvent quand même générer des profits grâce aux importants volumes. En outre, Siemens devait affronter des concurrents locaux qui produisaient du bas de gamme, mais pas de haut de gamme, laissant un vide dans le milieu de gamme. Siemens devait donc proposer des produits ni trop chers, ni trop low cost, dont la qualité serait meilleure que celle produite par les entreprises locales.
Siemens a donc choisi comme stratégie de répondre immédiatement par une offre de milieu de gamme appelée SMART dans le but de créer et façonner un nouveau marché. Mais Apple, qui n'a pas compris ça, a quand même réussi, en restant sur le haut-de-gamme. En Inde, il fabrique localement pour réduire prix de ses produits. Evidemment, Hermès ne vas pas descendre en gamme ses produits de luxe. Mais pour tous les autres produits industriels et de grande consommation, c'est nécessaire. Car comme le disait Christophe de Maistre, l'ex-patron de Siemens France, à plus ou moins longue échéance, il n'y aura plus que deux classes de produits : A, celle de luxe et du haut de gamme, et B, tout le reste.
Mais en quoi résidera la différence entre les deux produits?
L'un sera technologiquement plus avancé, le service sera de grande qualité, et il sera porteur d'une distinction sociale. Cela risque de devenir identitaire. Le logo identifiera mon statut. Les autres produits seront plutôt no-logo et relèveront de l'économie de la fonctionnalité avec des consommateurs qui se moquent de savoir si le produit est une marque ou pas, ils ne voient que sa fonction. Pour eux, peu importe d'être en 1ere classe en train ou en avion pour aller d'un point A à un point B. Ils veulent le plus efficace et le moins cher. L'autre classe de consommateurs relève d'un choix existentiel. Si je consomme tel produit, j'existe socialement. C'est un dilemme pour les entreprises qui vont devoir choisir entre la classe B et la classe A, ou en déclinant leurs produits entre un petit segment haut de gamme et le reste plus large. Par ailleurs, au-delà des produits, les entreprises doivent penser en terme de qualité de services qu'ils peuvent facturer.
La concurrence au niveau international de groupes issus des économies émergentes ne va-t-elle pas favoriser l'innovation frugale?
Il est vrai qu'il y a à peine 15 ans, cela n'existait pas. Les entreprises indiennes d'informatique ont mis beaucoup de pression sur les grands groupes d'informatique occidentaux. Toutefois, aujourd'hui, avec la montée d'un mouvement anti-mondialisation, du protectionnisme, du nationalisme, je ne suis plus aussi convaincu. Certes, la Chine investit de plus en plus à l'étranger mais elle voit se dresser des barrières à l'entrée, surtout aux États-Unis.
Pour autant, pensez-vous vraiment que nous allons revenir en arrière?
Non car la défense des marchés nationaux est davantage guidée par la cupidité de certains acteurs locaux que par la peur. Les marques occidentales ont compris qu'elles doivent s'adapter à un tel mouvement si elles veulent réussir. L'économie de la Chine, qui a atteint une taille critique, va de moins en moins suivre sa politique d'exportation initiale pour se concentrer sur son immense marché intérieur qui va attirer de plus en plus d'innovations. Emmanuel Macron, qui s'y est rendu récemment, sait que les entreprises françaises doivent innover différemment pour répondre aux besoins locaux chinois. On ne peut plus y aller juste pour remplir son carnet de commandes, vendre son Rafale, des produits de luxe ou le TGV. Le président, qui d'habitude voyage avec des représentants du CAC 40, y est allé cette fois-ci avec des patrons d'ETI, des entrepreneurs qui vont écouter leurs interlocuteurs chinois pour répondre précisément à leurs demandes. C'est un facteur motivant car les startups n'ont plus peur de s'attaquer aux grands secteurs comme la santé. Au XXe siècle, la connaissance faisait le pouvoir, au XXIe siècle c'est l'ignorance.
Que voulez-vous dire?
Par exemple, Blablacar a été lancé par quelqu'un qui ne connaissait rien aux mobilités, mais qui était un entrepreneur expert en opportunités. Quand on ne connait pas le secteur, on passe du temps sur le terrain pour bien cerner les besoins, en cherchant une solution sans investir beaucoup d'argent, quitte à l'améliorer ensuite. C'est le contraire de l'approche des grands groupes qui ayant inventé des gros marteaux passent leur temps à chercher des clous. Les jeunes entrepreneurs ne sont plus intimidés comme il y a 20 ans. Et ils vont s'attaquer à tous les secteurs l'un après l'autre.
Comment expliquez-vous ce changement?
Il y a d'abord l'exemplarité. En sciences sociales, on appelle ça, la « désirabilité des carrières ». En France, Xavier Niel a montré qu'on peut faire « carrière » comme entrepreneur alors que l'entrepreneuriat était considéré trop risqué en France, comme en Inde d'ailleurs. Or Niel a montré que c'était possible. Un autre facteur de changement a été le e-commerce. PriceMinister en a été un bon exemple. Puis, il y a eu les applications, les « apps », créées par des entrepreneurs spécialistes de domaines spécifiques et vitaux comme la santé, l'agriculture, l'énergie, l'éducation... La mentalité a changé !
Les précédentes générations d'entrepreneurs s'autolimitaient, convaincus que l'accès aux ressources était limité. La nouvelle génération, confiante en elle, sait qu'elle trouvera toujours l'argent, en utilisant divers réseaux formels ou informels, facilités par internet. Si on utilise une métaphore biologique, ils raisonnent en termes de systèmes, voire de méta-systèmes, alors que ceux d'avant pensaient en étant isolés. Dès qu'ils ont une idée, ils se branchent sur un système et créent des interfaces. Ils ont une conscience non pas collective mais d'appartenir à une structure plus large qu'eux. Auparavant, le premier réseau, c'était la famille et les amis.
Avec Blablacar, on voit que les gens font plus confiance aux inconnus avec qui ils voyagent qu'aux voisins. C'est un changement important de mentalité. On peut demander via internet un financement participatif, avec Ulule ou KissKissBankBank. La nature des projets a changé. Avant, ils avaient un but strictement commercial. La nouvelle vague entrepreneuriale va au-delà du social, elle prend en compte l'économie circulaire ou développe une économie ancrée dans la région. Avant, on pensait globalement, aujourd'hui, il y a un retour vers le territoire, les consommateurs deviennent locavores. Il est important que la création de valeur reste locale en rapprochant l'offre et la demande. Cela participe aussi de l'économie frugale.
Ce n'est pas ce que visent les grandes enseignes...
Il faut sortir du manichéisme. Dès qu'on évoque les grands groupes, on est tout de suite sommé de dire à qui cela profite. Or, je réponds aux deux parties. Les grands groupes peuvent aussi s'allier avec les producteurs locaux... Après la crise de la vache folle, McDonald's s'est engagé à ne s'approvisionner qu'avec de la viande locale avec une meilleure traçabilité. Je peux vous assurer que le hamburger en France est bien meilleur qu'aux Etats-Unis. Certes, ces changements se font sous la pression activiste des consommateurs, car les entreprises gagnant de l'argent n'ont pas intérêt à modifier leurs habitudes.
De fait, le consommateur est un maillon important pour l'économie frugale?
Oui. Aux États-Unis, la consommation représente 70% du PIB, ce qui est un poids énorme. La consommatrice peut influencer les pouvoirs publics qui peuvent légiférer pour imposer d'acheter local par exemple. Les consommateurs sont aussi des électeurs, qui veulent conserver des emplois localement.
Les gens pratiquent donc une économie frugale pour maîtriser leur vie quotidienne?
Avant, la logique était de toujours gagner plus mais c'est sans fin. Aux Etats-Unis, on a vu apparaître ces dernières années, un courant, qui s'appelle minimalisme, et qui prône la réduction de la consommation matérielle, qui ne cherche pas à gagner plus, mais à avoir du temps libre, réduire ses impôts, préférer les produits qui durent. Mais c'est vrai que c'est l'érosion du pouvoir d'achat qui est le plus grand facteur de ce mouvement.
L'un des critères majeurs de l'économie frugale est l'association des salariés à la réflexion de la stratégie d'une entreprise. N'est-ce pas un peu utopique?
J'ai parlé de l'expérience des Fablabs. Nombre d'entreprises font ce type d'expériences en l'intégrant en leur sein, comme L'Air Liquide, qui a mis en place son i-lab en plein Paris. Ford a fait la même chose à Detroit. Ces entreprises permettent à leurs employés le soir ou le weekend de pouvoir aller dans ce que j'appelle des "terrains de jeu", cela permet de pouvoir sortir de l'emploi du temps structuré, avec sa hiérarchie qui vous supervise. Dans le Fablab, c'est neutre : personne ne vous juge. Les employés sont créatifs, ils testent et expérimentent. Cela attire surtout les cadres, les ingénieurs qui trouvent une satisfaction à renouer avec cette expérimentation libre. Ils s'investissent dans des projets ce qui peut encourager leurs employés à y participer. Aujourd'hui, l'innovation n'est plus le monopole de l'équipe de R&D. Tout le monde peut la faire. Les décideurs l'ont enfin compris. Et s'il y a besoin de règles et d'objectifs commerciaux, ils ne sont pas de court terme.
C'est contre-intuitif comme vision, on a plutôt vécu dans une opposition entre capital et travail. Les salariés ne sont-ils pas perdants?
Pas vraiment. Par exemple, dans les groupes industriels allemands, le salarié peut devenir l'inventeur d'un brevet et percevoir un pourcentage des revenus. Il devient donc un copropriétaire et perçoit une partie de la rente (ceci pourrait expliquer qu'en 2017 l'Allemagne a enregistré quatre fois plus de demande de brevets qu'en France). Mais au delà de ces incitations financières, il y a l'incitation psychologique. Les employés, en particulier les jeunes, veulent trouver du sens à ce qu'ils font. Les projets peuvent avoir une valeur sociétale, environnementale. Le capitalisme ne se réduit pas à sa seule dimension financière. Il faut un idéal.
Tout le monde ne joue pas nécessairement le jeu?
Oui, mais cela vient de la structure. Il y a un goulet d'étranglement au niveau du middle management. Pour que ça marche, il faut deux facteurs : l'humilité du Comex et éviter le blocage au niveau du middle management, qui, pris en sandwich entre la direction et la base, a tendance à rejeter le projet arguant de sa trop grande complexité d'application. Il faut donc trouver des incitations pour qu'il accepte de prendre le risque. Mon livre est d'ailleurs destiné en priorité aux middle managers qui n'ont pas été formés à cette philosophie. En réalité, une solution consisterait à confier ce type de projets aux jeunes, aux femmes, aux collaborateurs issus des économies émergentes qui arrivent dans l'entreprise. Le cabinet Deloitte a mené une étude qui montre que lorsqu'une entreprise valorise la diversité pour ses projets, elle réduit le risque de 30% et augmente la qualité de l'innovation de 20%. Ce levier est efficace. On ne peut pas gérer la complexité avec de l'homogénéité.
Quand Easyjet lance en 1995 sa compagnie low cost, est-ce de l'innovation frugale?
Non car l'objectif est de proposer le prix le plus bas pour le consommateur. L'innovation frugale ajoute d'autres dimensions (sociale et écologique), même si, d'une certaine façon, elle a pris ses racines dans le low cost. Le low cost n'était pas spécifiquement pour les pauvres mais pour tous les consommateurs qui cherchent à payer moins cher leur billet d'avion. Il s'est d'emblée positionné comme disrupteur contrairement au frugal qui se veut davantage un modèle alternatif à un marché actuel destructeur.
L'idée n'est pas de faire « moins avec moins » mais de faire « mieux avec moins ». Par exemple, Blablacar est moins cher, mais crée du lien social, et une innovation bonne pour l'environnement.
L'une des contraintes majeures qui s'impose aujourd'hui est la lutte contre le réchauffement climatique. L'économie frugale apporte-t-elle une solution?
Oui car on va au-delà du concept de durabilité pour introduire celui de régénération. Au lieu de réduire l'impact négatif d'un modèle existant, économique ou d'actifs physiques comme des usines et des infrastructures, il est préférable de penser un nouveau modèle plus vertueux qui s'inspire des principes régénérateurs de la nature d'autant que plus de 60% des villes qui existeront en 2050 ne sont pas encore construites. Par exemple, Interface, un leader mondial de revêtements de sol, a construit une « Usine comme Foret » en Australie qui génère et distribue de l'eau potable et énergie propre aux communautés locales. Le terme même de lutte contre le changement climatique dénote qu'il y a cette dualité entre nous et la nature. Or si on a besoin d'elle, elle n'a pas besoin de nous. Ce qui devrait nous inciter à plus d'humilité dans nos actions, et surtout aller chercher des enseignements auprès d'elle, comme le fait le bio-mimétisme. Mais on pourrait aussi s'en inspirer pour créer de nouveaux modèles organisationnels. On parle de l'entreprise libérée. Les deux caractéristiques clés de la nature, c'est la générosité, car elle donne plus qu'elle ne prend, d'où ce concept de régénération, et elle est coopérative contrairement au préjugé qui nous fait parler de "loi de la jungle". Au lieu que chaque entreprise conçoit son propre programme de développement durable, il faudrait faire une symbiose industrielle où plusieurs entreprises se mettent ensemble comme au Danemark, où elles se colocalisent en partageant leur espace, leurs équipements, c'est l'équivalent de l'économie du partage appliqué au monde des entreprises. Et ce mouvement se développe de plus en plus.
Dans votre livre, vous suggérez que les entreprises multinationales peuvent également agir efficacement?
Oui, car elles disposent chacune d'un réseau mondial bien établi qui leur permet d'avoir accès à de nombreuses informations et un champ d'action étendu. Prenez le cas de Coca Cola, ils arrivent à acheminer leurs boissons dans les villages les plus reculés en Afrique. Et d'ailleurs leurs palettes de livraison servent aussi à acheminer des médicaments. Donc il y a des chaînes d'approvisionnement qui existent déjà, bien plus efficaces que la logistique de grands institutions multilatérales, parce qu'elles cherchent depuis longtemps à toucher les consommateurs. Autrement dit, le dernier kilomètre « problématique » au sens logistique devient le premier kilomètre d'opportunité au sens innovation et co-création.
Propos recueillis par Robert Jules
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(*) Navi Radjou et Jaideep Prabhu "Le guide de l'innovation frugale. Les 6 principes clés pour faire mieux avec moins", éditions Diateino, traduit de l'anglais par Anaïs Bon, 382 pages, 24 euros.
