L'occasion d'un nouveau départ. Mercredi 6 novembre, à l'issue du CCE qui vient d'entériner la demande de cessation de paiement de FagorBrandt, c'est plutôt l'espoir qui domine au siège du fabricant d'électroménager, à Rueil-Malmaison.

Pourtant, la situation est préoccupante. Le 16 octobre, le groupe coopératif Mondragon, qui fédère plus de 250 sociétés réalisant 14 milliards d'euros de chiffre d'affaires avec 80.000 personnes, a refusé d'octroyer 170 millions d'aide à l'une de ses coopératives, Fagor Electrodomésticos, écrasée par une dette de 859 millions d'euros.

Dès lors, le sort de la filiale française est scellé. Les fournisseurs ont cessé leurs livraisons, entraînant l'arrêt des quatre usines, et des chaînes du site de Gerland, près de Lyon, cédé en 2011 à la société SITL mais qui produit encore des lave-linge pour FagorBrandt. Une sous-traitance qui devait aller en s'amenuisant, avec le transfert progressif de la production vers la Pologne, mais qui assure encore 85% du chiffre d'affaires et occupe 160 des 409 salariés, selon Pierre Millet, le PDG de SITL.

Lequel s'étonne de ne pas avoir été alerté : « J'avais des relations régulières avec la direction de FagorBrandt qui, à aucun moment, n'évoquait l'hypothèse d'un dépôt de bilan », assure-t-il.

Le 7 novembre, le tribunal de commerce de Nanterre prononce la mise en redressement judiciaire de FagorBrandt, avec une période d'observation de six mois, et donne jusqu'au 13 décembre aux éventuels repreneurs pour se déclarer. Sur les neuf premiers mois de 2013, le chiffre d'affaires a baissé de 12%, à 382 millions d'euros, et les pertes, de 32 millions au premier semestre, sont estimées à 15 millions pour le troisième trimestre.

Les moyens de redémarrer

À court terme, l'entreprise va tenter de trouver les « 25 à 35 millions d'euros nécessaires pour faire redémarrer les usines, au moins partiellement », expliquait Thierry Léonard, le directeur général, à l'issue du CCE.

Selon lui, le carnet de commandes de FagorBrandt s'élève à 82 millions d'euros hors taxes. Et « nous avons plusieurs dizaines de milliers d'appareils en stock sur nos centres logistiques de Meung-sur-Loire et Saint-Quentin-Fallavier, si bien que certaines familles de produits restent approvisionnées normalement. Cela nous donne les moyens de redémarrer ». La procédure de redressement judiciaire a gelé les créances.

Et « nous essayons de maintenir nos relations avec nos partenaires stratégiques, explique Thomas Raffegeau, le directeur marketing. Pour la logistique, par exemple, Norbert Dentressangle nous accompagne ».

À moyen terme, les dirigeants de FagorBrandt veulent croire à l'avenir de leur entreprise.

« La décision de Mondragon nous donne la possibilité d'ouvrir de nouvelles pistes, assurait Thierry Léonard le 6 novembre. Nous allons profiter de la période d'observation pour mener des négociations avec des partenaires financiers, qu'il s'agisse de fonds d'investissement ou de tiers, acteurs du domaine ou de domaines connexes. »

La longueur de la période d'observation les rassure aussi.

« Les juges pensent donc que l'entreprise a un avenir, commente Thomas Raffegeau. Ils estiment que nos marques, nos sites, nos technologies… ont une valeur. »

Des marques et un savoir-faire porteurs

« FagorBrandt peut miser sur son savoir-faire dans les appareils encastrables, le segment le plus porteur du marché, poursuit le directeur marketing. Et l'entreprise est un acteur incontournable dans le domaine de la cuisson, avec ses marques De Dietrich et Sauter. »

C'est elle, en particulier, quand elle s'appelait encore Thomson Électroménager, qui a inventé en 1990 les tables de cuisson à induction. Une technologie qui représente désormais 48% des ventes, selon les chiffres du Gifam, le syndicat des fabricants d'électroménager. Au printemps dernier, FagorBrandt a mis sur le marché une table à induction dite « à zone libre » : l'utilisateur peut poser sa casserole, sa poêle ou sa poissonnière sur n'importe quel endroit de la zone de cuisson. Dans le froid et le lavage, c'est sur les économies d'électricité et d'eau que l'accent a été porté.

« Nous avons mis au point pour nos lave-vaisselle et nos lave-linge une technologie dite ''Watersaver'' consistant à récupérer l'eau du dernier rinçage dans un réservoir, puis à la réinjecter dans la machine au moment du lavage suivant. Cette technologie a obtenu un prix de l'innovation à la Foire de Paris 2012. »

Les cinq années de crise subies par Fagor Electrodomésticos ont certes amputé la capacité d'innovation du groupe. Paul Briglia, délégué syndical central CGT de FagorBrandt, qui travaille sur les lave-linge au centre de R&D, maintenu à Lyon, dénonce cette « baisse de l'innovation. Car, dans le métier de l'électroménager, les marques doivent faire parler d'elles ». Mais Thomas Raffegeau nuance un peu.

« Depuis 2009, Fagor a investi plus de 150 millions d'euros en R&D, explique-t-il. Sur ce total, 62 millions ont été investis en 2009, puis les dépenses ont un peu baissé. La crise nous a obligés à hiérarchiser nos investissements pour les porter sur les produits les plus stratégiques. » Et, selon lui, « le groupe possède aujourd'hui un portefeuille de plus de 1.300 brevets, répartis sur les différents pôles d'innovation et de compétences ».

Quant aux marques (Brandt, Vedette et Sauter dans l'Hexagone, Fagor et De Dietrich à l'international), elles constituent aussi un point fort de l'entreprise, rappellent les dirigeants de FagorBrandt.

« Notre succès en France, où nous détenions 14,2% de parts de marché à fin 2012, vient surtout de la notoriété de Brandt », indique Thomas Raffegeau.

Ces marques, la filiale française n'en est pas propriétaire. Elles sont détenues depuis longtemps, et pour des raisons fiscales, par une filiale irlandaise (simple coquille juridique) de Fagor Electrodomésticos. Ce qui inquiète certains élus. Mais le directeur marketing se veut rassurant.

« Ces marques sont hébergées dans une filiale du groupe, mais leur utilisation est régie par des contrats. Et nous sommes donc protégés par un cadre légal. » « En imaginant même le pire, à savoir la liquidation judiciaire de Fagor, les marques seraient récupérées par les banques créancières. Et quel serait leur intérêt à ne pas les louer à FagorBrandt, quels que soient les repreneurs ? », observe Paul Briglia, à la CGT.

Non, décidément, les FagorBrandt ne veulent pas se laisser abattre. D'autant que les difficultés actuelles ne sont pas les premières pour l'ex-Thomson Électroménager. Vendu à l'italien Elfi en 1992, il se retrouve fusionné en 2000 avec Moulinex, alors mal en point, et l'ensemble fait faillite en 2001. L'activité de gros électroménager est alors reprise par l'israélien Elco qui la cédera, quatre ans plus tard, à Fagor Electrodomésticos pour 162 millions d'euros.

« La stratégie de cette coopérative consistait alors à s'agrandir pour compenser la faiblesse de la demande espagnole », explique Jacques Prades, maître de conférences en sciences économiques à Toulouse, qui étudie depuis dix ans le fonctionnement de Mondragon. « Fagor avait pris 10% du capital aux côtés d'Elco, avant de reprendre complètement l'entreprise, rappelle Paul Briglia. Et cela nous a rassurés, car ce sont de vrais professionnels du secteur. »

Mais, aujourd'hui, certains salariés de FagorBrandt ne cachent pas leur soulagement de sortir de l'orbite du groupe basque à l'occasion du redressement judiciaire de la filiale.

« Nous n'appartenons plus à Fagor et le patron de FagorBrandt, désormais, c'est l'administrateur judiciaire », insistait Philippe Bréger, délégué CGT de l'usine de La Roche-sur-Yon, à l'issue du CCE tenu à Rueil. Visiblement satisfait d'avoir retrouvé une certaine autonomie.

Une critique forte du management espagnol

Pourquoi ce désamour envers une maison mère dans laquelle les employés sont propriétaires et responsables de leur entreprise ? Parce que Fagor Electrodomésticos a modifié son modèle originel.

« Jusqu'en 1971, tout coopérateur travaillant chez Fagor est apporteur de capital, explique Jacques Prades. Il ne touche pas de salaire, mais une avance sur travail, dont le montant est voté en début d'année par les coopérateurs eux-mêmes. Mais, en 1971, la règle a été modifiée pour permettre l'embauche de salariés, dans la limite de 25% des effectifs. »

Lorsque l'entreprise se lance dans la croissance externe, les employés des sociétés acquises, comme Brandt en France, ne deviennent pas des associés, mais restent des salariés.

Et « lorsque Brandt a été repris, en 2005, il y existait une culture d'entreprise, qui était une culture du conflit, avec marquage de classe, poursuit Jacques Prades. Alors que les coopératives de Mondragon se sont créées autour de la culture du collectif, qui est leur vraie marque de fabrique ».

Entre les « socios » (associés) de Fagor et les salariés de Brandt, le courant passe mal. Et l'aggravation de la crise en Espagne, qui fait s'effondrer les ventes d'électroménager, n'arrange rien.

Chez Fagor, « l'emploi ne constitue pas une variable d'ajustement, insiste Jacques Prades. Toutes les astuces ont donc été mises en oeuvre pour faire face, par exemple l'annualisation du temps de travail, le passage des salariés d'une coopérative à l'autre, la réduction volontaire des rémunérations ».

Et Mondragon elle-même « a fait tout ce qu'elle a pu tant qu'elle y a cru, indique Guy Babolat, président de l'Union des sociétés coopératives de Rhône-Alpes. Elle a dépensé beaucoup d'argent ».

De fait, Mondragon a apporté 300 millions d'euros au total à la coopérative d'électroménager avant de dire non à sa dernière demande. En France, les efforts de rationalisation de Fagor sont mal vécus.

« Les Espagnols ont cassé l'organisation. Ils ont rapatrié certaines fonctions comme le marketing, le design ou l'informatique », accuse Philippe Breger.

Son usine de La Roche-sur-Yon a aussi vu partir vers l'Espagne certaines lignes de lave-vaisselle, donnant aux salariés l'impression que régnait le « chacun pour soi ». La stratégie est également critiquée :

« Dès 2007, le groupe est entré dans une guerre des prix sur les appareils non encastrés, regrette Paul Briglia. En fait, il a appliqué à la France la politique mise en oeuvre en Espagne pour remporter les appels d'o"res des promoteurs immobiliers. »

Et les salariés reprochent aux Espagnols leur manque de réactivité.

« Les instances de décision sont plus nombreuses, ce qui explique cette lenteur, reconnaît Jacques Prades. Mais c'est aussi grâce à cette lenteur, aboutissant à des décisions plus mûries, que les coopératives ont résisté. »

La craintye de l'effet domino

Et maintenant ? Salariés et dirigeants espèrent un repreneur. Mais ils savent que le marché européen reste difficile. Indesit, le rival italien, est lui aussi à vendre.

FagorBrandt a des atouts, mais les petites usines maintenues en France à tout prix peuvent-elles faire le poids face aux unités géantes montées par les concurrents en Europe de l'Est ? Et l'argument du « fabriqué en France » suffira-t-il à convaincre ?

Quant au modèle coopératif, il montre là ses limites.

« En Espagne, ce modèle a servi d'amortisseur à la crise, mais cela ne peut durer que si l'activité repart », estime Jacques Prades, qui a publié récemment un livre intitulé Tous en coopératives (éditions Le vent se lève).

Et de s'inquiéter pour l'ensemble de Mondragon, notamment pour la caisse de sécurité sociale Lagun Aro ou la coopérative bancaire, Caja Laboral, qui irriguent toutes les structures du complexe coopératif de Mondragon.

« Il faut espérer qu'il n'y aura pas trop d'effet de domino », soupire-t-il. Selon Sergio Trevino, le patron de Fagor Electrodomésticos, une liquidation de sa coopérative se traduirait par un trou de 480 millions pour Mondragon.

À Lyon, enfin, où la reconversion progressive du site Brandt par SITL était vue comme un vrai test de réindustrialisation, on s'interroge. Autant dire que la défaillance de FagorBrandt et de son atypique maison mère fera l'objet, dans les prochains mois, de toutes les attentions.