LA TRIBUNE - Vous dirigez un groupe en pleine transformation et qui sort d'une période d'importantes restructurations. Les résultats financiers 2016 étaient de bonne facture. Comment se présente le premier semestre ?

PATRICK KOLLER - Faurecia a affiché au premier trimestre, une croissance de 9,8% de son chiffre d'affaires, soit une performance meilleure que prévu. Au deuxième trimestre, nous ne voyons rien qui puisse changer cette conjoncture. Il est néanmoins possible que le second semestre rencontre un léger tassement, mais la trajectoire est bonne. La conjoncture est robuste en Europe, la Chine continue d'afficher de bonnes perspectives, les marchés sud-américains et russes ont touché le fond et ne peuvent désormais que remonter, tandis que le marché américain s'oriente vers un atterrissage sans gros dégâts.

Comment appréhendez-vous l'impact du ralentissement américain sur votre activité ?

Faurecia est plutôt petit aux Etats-Unis, donc plus agile. Selon nous, le marché américain ne va pas s'effondrer, nous pensons qu'il va entrer dans une période de stagnation. Paradoxalement, nous considérons qu'il est également celui qui représente le plus important potentiel en termes de croissance et de marges pour nous. En 2008, notre restructuration lors de la crise a été trop forte sur ce marché parce que nous avions grossi trop vite. Depuis, nous nous sommes rétablis sur des fondations plus solides et nous devons encore améliorer notre compétitivité. A ce moment-là, nous pourrons facilement doubler notre part de marché chez General Motors et Chrysler, sans être particulièrement agressif.

Votre prédécesseur avait surpris en lançant des joint-ventures (JV) en Chine notamment avec DongFeng, un actionnaire de votre actionnaire de référence (PSA). Allez-vous poursuivre dans cette stratégie alors que rien ne vous contraint à utiliser cette voie pour vous développer en Chine ?

Oui nous allons poursuivre dans cette voie qui est une excellente stratégie. Nous avons effectivement plusieurs JV avec DongFeng, mais pas seulement, nous en avons également avec Changan. C'est une très bonne façon de sécuriser un marché, et c'est d'autant plus pertinent que notre JV avec DongFeng sert toutes les JV dont celui-ci dispose avec d'autres constructeurs automobiles dont d'importants constructeurs asiatiques. Mais la JV n'est pas notre seule carte en Chine, nous sommes extrêmement intéressés par les productions internes de certains constructeurs qui, faute de fournisseurs, avaient été contraints d'internaliser la production de certaines pièces. Ces constructeurs ayant changé de dimension, ils souhaitent externaliser cette partie, et nous sommes des repreneurs naturels de ces activités. C'est un excellent levier de croissance pour nous.

Les différentes activités de Faurecia ont-elles toutes vocation à participer à votre stratégie de croissance de long terme, à l'instar du Clean Mobility dont vous venez de dévoiler les grandes lignes de développement pour les dix prochaines années ?

Nous n'avons rien à vendre. Tous nos métiers participeront à cette stratégie de croissance. D'ailleurs, nous dévoilerons plus tard des plans stratégiques de long terme pour chacun d'entre eux. Cela ne signifie pas pour autant que les potentiels de chacun de ces activités s'accompliront. Nous resterons très vigilants et le cas échéant, nous prendrons les décisions qui s'imposent. Dans l'immédiat, nous souhaitons nous concentrer sur nos deux priorités que sont « Smart Life On Board » (le cockpit du futur, ndlr) et « Sustainable Mobility » (les mobilités durables, ndlr). J'ajoute que Faurecia ne s'interdit pas de se doter d'une jambe supplémentaire.

Vous avez identifié quelque chose ?

Nous n'avons rien identifié, sauf les critères qui nous autoriseront d'investir une nouvelle activité. Celle-ci doit être profitable, nous mettre en situation de leader, être en rapport avec nos métiers historiques, nous assurer une présence globale.

Comment analysez-vous la faiblesse persistante du cours de votre action qui reste très en-dessous de son potentiel y compris après la progression de 22% de ces six derniers mois ?

Cette faiblesse est de notre responsabilité. Toute la stratégie de Faurecia est désormais de se focaliser sur la construction de la confiance. Nous communiquons davantage sur ce que nous faisons, et nous faisons la démonstration que nous tenons nos promesses. Mais cette démarche doit s'inscrire dans la durée. Vous voyez que cette stratégie que nous avons mise en place depuis un an a d'ores et déjà produit ses effets : la progression de notre cours d'action le démontre.

Le groupe PSA a expliqué qu'il n'avait plus vocation à se maintenir à ce niveau dans le capital de Faurecia (47% du capital). Craignez-vous de devenir une cible potentielle compte tenu de la faiblesse de votre valorisation boursière (autour de 6,5 milliards d'euros) ?

PSA est occupé à acquérir Opel. Sa participation au capital de Faurecia lui permet d'intégrer des résultats favorables au groupe, ce qui permet de rassurer les marchés. Nous apportons également une dimension internationale à PSA. Enfin, ils croient à l'histoire que nous voulons raconter et donc à notre potentiel de création de valeur. C'est pourquoi nous pensons que PSA agira de façon opportuniste sur notre capital. Et, en tout état de cause, nous agirons de façon coordonnée.