LA TRIBUNE - Vous publiez une étude sur les comportements d'achats dans les véhicules neufs. Vous faites notamment la lumière sur la problématique de fidélité et de conquête des marques. Qu'est ce qui ressort de cette étude ?

BERTRAND RAKOTO - On voit que des marques se distinguent très nettement, avec des caractéristiques propres, et on peut dégager plusieurs profils. Il y a les marques dynamiques, qui sont douées à la fois pour fidéliser et acquérir des clients comme Dacia, Jaguar ou Toyota. À l'opposé, on trouve des marques atones qui ont des difficultés à conserver et à trouver une nouvelle clientèle comme Alfa Romeo ou Mazda. Au milieu, on peut distinguer deux comportements distincts. Premièrement, les marques qui peinent à avoir des taux de conquête importants tout en ayant un taux de fidélité très important. Ce sont les marques historiquement installées comme Peugeot, Citroën, Renault et, dans une moindre mesure, Seat. C'est un caractère plutôt rentier qui s'explique par une certaine saturation des parts de marché et donc une difficulté à être plus performant. Deuxièmement, nous avons des marques avec un fort taux de conquête et un faible taux de fidélité. Souvent, ce sont des marques qui se repositionnent et changent de clientèle, ou bien qui sont en pleine expansion grâce à l'ajout de nouveaux modèles, comme Jeep, Kia ou Hyundai. Au cœur de ces problématiques, il y a la question des plans produits propres à chaque marque.

C'est-à-dire ?

Il y a plusieurs leviers pour accentuer l'attractivité d'une marque, mais ces leviers relèvent essentiellement de la bonne définition d'un plan produit. Il y a plusieurs aspects : le positionnement prix, les segments, mais également l'image de marque, ou encore, ce que j'appelle le coup de cœur d'un produit. Mais ce qu'il faut retenir, c'est qu'une gamme ne peut pas rester statique, elle doit s'inscrire dans une dynamique. Ainsi, l'âge moyen d'une gamme est clairement un motif de perte de clients. Les marques qui renouvellent plus souvent leurs produits ont plus de facilité à conserver les clients lors d'un changement de véhicule. Mais, il y a aussi le transfert des clients d'un segment à l'autre qui peut être fatal à certaines marques qui avaient des gammes trop restreintes pour satisfaire l'évolution de la demande. Par exemple, Mini s'est engagé dans une stratégie d'élargissement de sa gamme afin de ne pas laisser filer des clients désireux de passer du segment traditionnel de Mini vers des SUV. A l'inverse, Volkswagen qui dispose pourtant d'un bon taux de fidélité et de conquête prend le risque de perdre des clients en étant absent du segment des crossovers de segment B (de type Renault Captur ou Peugeot 2008, Ndlr).

Dans votre étude, on voit que les marques ont rarement un bon taux de fidélité et un bon taux de conquête... Comment expliquez-vous cela ?

C'est une question de cohérence et d'attractivité de gamme de véhicules. Il faut pouvoir parer à tout changement d'habitude d'un client au sein d'une même marque et, en même temps, innover suffisamment pour en capter d'autres. Ensuite, il y a l'effet coup de cœur. Il s'agit de produits qui attirent de nombreux clients parce qu'ils sont séduits par un modèle plus que par l'image d'une marque. Mais ceux-ci sont rarement fidèles à la marque. Ce sont des clients de passage. Par exemple, Nissan avait réussi à attirer beaucoup de clients avec les crossovers Juke et Qashqai, mais n'est pas parvenu à fidéliser cette clientèle. C'est une problématique complexe entre clients volatiles et produits dont l'image est plus forte que celle de la marque. Pour y répondre, il faut disposer d'une bonne dynamique de gamme.

Les marques ne peuvent plus se contenter d'être bons sur un ou deux produits d'appels ?

Si vous regardez BMW et Mercedes, ces deux marques ont su capter une clientèle large en pratiquant une hypersegmentation des gammes (beaucoup de déclinaisons de carrosseries), mais elles ont un problème concurrentiel face à Audi qui dispose avec l'A1 d'une offre pour séduire les clients désireux de passer dans le segment B. La réponse de BMW et Mercedes se trouve chez Mini et Smart.

Que nous apprend votre étude sur la ventilation par segment du marché automobile français ?

Le segment C reste celui où la clientèle est la plus fidèle. C'est un segment assez polyvalent : famille, entreprises, jeunes... Le segment A est peu fidèle car il est directement en prise avec le marché de l'occasion. Il existe également un gros turnover de clients entre marques sur le segment des SUV parce qu'on est sur une logique d'achats coups de cœur et d'effets de mode.

A lire votre étude, il semblerait que c'est l'offre qui fait la demande et non pas l'inverse...

Quand vous voyez le segment D, celui-ci a été stimulé avec l'arrivée de nouveaux modèles comme la Renault Espace. On peut effectivement dire que l'offre créé sa propre demande. La séquence d'achat est à la fois budgétaire et émotionnelle. Quand un client se rend en concession, la décision d'achat est déjà prise, le choix du modèle déjà fait. L'offre génère la demande puisque, en matière d'automobile, le choix est restreint à ce que les constructeurs offrent. Et, dans ce dernier cas, il ne faut pas négliger l'influence du vendeur qui peut diriger le client vers une déclinaison plutôt qu'une autre (combinaison motorisation/équipement/couleur) en mettant éventuellement en avant des arguments tels que les conditions de revente ou les délais de livraison.

Comment fait-on de la conquête dans un marché proche de la saturation comme le marché français ?

Pour réaliser de la croissance dans des marchés saturés qui progressent peu, il faut nécessairement aller chercher dans les parts de marché des concurrents. Pour cela, il faut parfaitement maîtriser le profil des clients, les mouvements de marché, les transferts entre segments et les changements de mode de consommation afin, d'une part, de définir correctement sa gamme et, d'autre part, de procéder à des actions commerciales ciblées pour une meilleure rentabilité de chaque euro investi. En d'autres termes, il faut plus d'intelligence de marché et moins de certitudes pour savoir conquérir ou conserver ses clients. C'est particulièrement vrai pour les groupes qui disposent de plusieurs marques au sein desquels les clients sont fidélisés. Des erreurs de gamme ou de ciblage peuvent générer un phénomène de cannibalisation par des modèles d'une gamme moins élevée. Dès lors, le groupe en question manque son objectif de détenir des marques complémentaires et se retrouve avec des marques concurrentielles. C'est contre-productif et cela relève d'un problème de ciblage, de positionnement ou de plan produit.