LA TRIBUNE - Vallourec traverse depuis plus de trois ans une crise profonde dans le pétrole et le gaz sans précédent. Comment avez-vous vécu cette période très compliquée ?

PHILIPPE CROUZET - Comme dans toutes les périodes de crise, il y a un côté très difficile - le volet social en particulier - et, en même temps, il y a un côté un peu plus positif. Bien sûr, il a fallu réduire nos activités en Europe, beaucoup plus que ce qu'on avait imaginé au départ et sensiblement plus vite. Mais c'est dans ces périodes qu'on peut lancer des projets qu'on n'imaginait pas possibles en régime de croisière. Nous avons acquis par exemple une participation majoritaire dans le groupe chinois Tianda fin 2016. Nous n'aurions pas pu réaliser cette acquisition sans cette crise. Elle a joué comme un accélérateur d'une transformation qui était déjà très largement engagée au sein de Vallourec. La vision était déjà très claire même dans le cas de la Chine.

Avez-vous eu l'impression de subir cette crise ?

Bien avant la crise, Vallourec s'était déjà lancé dans une transformation stratégique en investissant notamment au Brésil et aux Etats-Unis. Au Brésil, nous avons pris la décision d'investir dès 2007 pour faire de ce pays une formidable base d'exportation et pour bénéficier du développement de la ressource pétrolière offshore la plus compétitive au monde. Nous fournissons aujourd'hui le Moyen-Orient par exemple à partir du Brésil pour certaines commandes de gros volumes et non plus à partir d'Europe. Aux Etats-Unis, nous avons investi en 2010 pour profiter de l'essor des huiles et gaz de schistes nord-américains. Pourquoi ? A l'évidence, la géographie du secteur pétrole et gaz se déplaçait et il nous fallait également modifier la géographie de nos actifs. Il fallait développer Vallourec dans de nouvelles régions du monde où il y avait des ressources pétrolières et donc un marché domestique important.

Sauf que la crise est venue contrarier le business model initial de vos investissements...

Aucun expert n'a vu venir la crise de 2014. Et plus particulièrement son intensité, sa brutalité et sa profondeur. Cela fait 40 ans qu'on n'a pas vu une crise de cette force dans le pétrole. Mais je dirais que Vallourec y est entré en ayant déjà des éléments de solutions. La transformation du groupe que j'ai présentée il y a un peu plus d'un an vise vraiment à en faire un groupe global et moins dépendant de la conjoncture d'une région comme l'Europe qui était notre point de faiblesse originel. Nous étions européocentriques. Aujourd'hui nous avons un portefeuille d'activités beaucoup plus équilibré. Ainsi, il y a dix ans l'Europe représentait les deux tiers de nos capacités de production ; aujourd'hui c'est 25%.

Si on vous suit, la crise a été une opportunité pour Vallourec.

Très clairement, cette crise historique est une opportunité pour nous transformer profondément. D'une grosse PME très européenne, Vallourec est devenu un groupe global avec des positions régionales extrêmement fortes qui nous permettent de voir l'avenir sereinement. Si nous étions aujourd'hui aussi européen qu'il y a dix ans, Vallourec serait en mauvaise situation. Mais aujourd'hui Vallourec est vraiment un groupe international. Ce positionnement nous maintient dans une dynamique de redressement malgré les incertitudes du marché.

Vallourec a-t-il eu dans cette période le soutien du gouvernement français ?

Nous avons eu un soutien très fort, concrétisé à l'occasion de l'augmentation de capital d'1 milliard d'euros à laquelle ont participé Bpifrance et notre partenaire japonais. L'Etat a agi comme un actionnaire éclairé. Le partenariat industriel avec Nippon Steel & Sumitomo Metal a été un des éléments du soutien et de l'engagement de l'Etat français.

Y a-t-il eu un risque que l'Etat français n'intervienne pas ?

Nos actionnaires ont souhaité que Vallourec reste indépendant, l'Etat français aussi. C'était également le vœu de notre partenaire japonais. Je suis venu proposer une solution pour que Vallourec reste indépendant. J'ai rencontré un accueil favorable parce que j'avais une solution. J'ai tout de suite senti que l'Etat français était soucieux de l'indépendance de Vallourec et de préserver, au-delà de Vallourec, l'indépendance de la filière pétrolière et gazière française. La France possède une filière extrêmement complète. Tous les stades de l'exploration, du développement, de la production, de la valorisation des produits pétroliers-gaziers sont représentés par des sociétés françaises ou d'origine française.

Sur l'environnement de Vallourec, êtes-vous toujours confiant sur une reprise aux Etats-Unis de la production pétrolière ?

Aux Etats-Unis, la reprise est très forte. Ce dont profite Vallourec. Après avoir été durement impactés par la crise, les 2.000 producteurs de pétrole nord-américains ont adapté leurs coûts de production, qui ont énormément baissé sur une période courte (12/18 mois). Aujourd'hui, le coût de production moyen est passé aux Etats-Unis en-dessous de 50 dollars le baril (contre 70 dollars avant la crise). Forer un puits non conventionnel demande un investissement de moins de 10 millions de dollars dans certains cas. Et les producteurs américains continuent de travailler sur leurs coûts pour réduire leur break even (seuil de rentabilité, ndlr). Cette adaptation a permis le redémarrage de la production américaine. Dès l'automne 2016, le nombre d'appareils de forage en activité a fortement augmenté et donc la consommation de tubes Vallourec. Avant la crise, il y avait pratiquement 2.000 appareils de forage en service en Amérique du Nord. Ce nombre s'est effondré jusqu'à un point bas de 400 en mai 2016, et il est revenu aujourd'hui à plus de 950 appareils de forage beaucoup plus compétitifs. En gros, avec 950 appareils, les Etats-Unis produisent presqu'autant qu'avec les 2.000 en service avant la crise. Résultat : en 2017, les prévisionnistes évaluent l'augmentation de la production par rapport à 2016 à 600 à 700.000 barils par jour. Ils estiment que cette tendance devrait continuer en 2018. L'ampleur du redémarrage américain explique l'instabilité du prix du baril qui est passé en dessous des 50 dollars le baril depuis quelques semaines.

Au Brésil, estimez-vous que la reprise est proche ?

Le Brésil dispose des ressources offshore les plus compétitives au monde avec un coût de production annoncé de l'ordre de 40 à 45 dollars le baril. Il reste encore des marges d'optimisation mais techniquement les puits brésiliens sont extrêmement productifs. Ils peuvent sortir 15 à 20.000 barils par jour, voire 40.000. Offshore, le maximum c'est souvent 2.000 barils par jour. Ceci confirme que notre décision d'investir au Brésil est une bonne décision. D'autant que la loi brésilienne a évolué en ouvrant le marché pétrolier, qui était jusqu'ici uniquement réservé à Petrobras pour le presalt. Résultat : un certain nombre de compagnies internationales s'intéressent à un niveau important à l'exploitation pétrolière offshore au Brésil. Ce qui est une très bonne nouvelle car le pétrole brésilien va être mieux exploité à moyen terme. Vallourec est très bien placé pour profiter de cette dynamique. Nous sommes le seul producteur local de  tubes sans soudure et de connexions haute performance.

Pouvez-vous estimer la reprise de l'offshore ? 2018 ou 2019 ?

C'est l'échéance pour l'offshore brésilien. Il existe également d'autres zones d'offshore qui sont importantes pour Vallourec comme l'Afrique de l'Ouest et de l'Est, le Golfe du Mexique et l'Asie du Sud-Est (Indonésie, Malaisie, Thaïlande). Toutefois, l'offshore profond, qui est le domaine des compagnies internationales, reste encore incertain. Aujourd'hui, la situation est délicate car le prix du baril reste instable en raison notamment de la production américaine soutenue. Il leur est difficile de prendre des décisions d'investissements dans un environnement aussi instable d'autant que les montants à engager sont très élevés. Décider d'un projet offshore, c'est s'engager sur une longue période et sur des montants qui atteignent au minimum 4 à 5 milliards de dollars. Certains projets s'élèvent même à 15, 20 et 25 milliards de dollars. Les compagnies pétrolières sont plutôt dans une logique de rechercher des options moins risquées, par exemple dans des zones où elles ont déjà investi à l'image de Total en Angola.

Mais quand est-ce que les compagnies pétrolières internationales vont se lancer à nouveau dans de tels projets ?

Cet attentisme aura bien sûr une fin. Il y a des débats. Certains estiment la fin de cette période d'attentisme en 2018 ou 2019, d'autres plus pessimistes en 2020. Mais le pétrole, c'est un peu comme le vélo quand vous arrêtez de pédaler, vous tombez. Dans le pétrole, si vous arrêtez d'explorer, vous ne développez pas de nouveaux gisements, vos réserves commencent à baisser, puis s'épuiser. Une compagnie pétrolière dont les réserves baissent est une compagnie dont la valeur baisse. 2017 est la troisième année où elles ont quasiment cessé d'investir dans de nouveaux projets. Il va falloir que de tels projets redémarrent. Entretemps, les compagnies ont  travaillé énormément pour réduire leurs coûts de production, elles sont donc en meilleure position pour investir.

Quels sont les atouts de Vallourec pour profiter de la reprise ?

Il existe un paysage pétrolier à la fois instable en ce moment (prix du baril) et très contrasté. Ce qui se passe en Amérique du Nord est aujourd'hui très différent de ce qui se passe dans l'offshore profond. Aux Etats-Unis, les producteurs investissent tous azimuts tandis que dans l'offshore, l'attentisme prédomine. Et pourtant c'est le même marché, le même produit avec des qualités certes différentes, mais c'est toujours du pétrole. L'explication provient des coûts unitaires des projets qui sont extrêmement élevés dans l'offshore et très bas dans le pétrole non conventionnel. Aujourd'hui, Vallourec profite donc d'une dynamique forte aux Etats-Unis mais souffre encore du niveau très bas de l'activité d'exploration en offshore. Et nous devrions également profiter d'une dynamique très positive au Brésil à moyen terme. Nous disposons donc d'éléments positifs dans un environnement toujours globalement incertain.

Votre plan de restructuration est en grande partie achevé. Allez-vous continuer à réduire la voilure ?

A l'appui de notre augmentation de capital, nous avons lancé en février 2016 un plan d'amélioration de nos performances économiques intrinsèques indépendamment du redressement du marché. Nous utilisons deux leviers majeurs : une réduction de coûts à très grande échelle avec un gain  de 400 millions d'euros sur les frais fixes et variables et une réorganisation de nos circuits de ventes en vue de fournir les marchés quels qu'ils soient à partir des usines les plus compétitives. Cette différence de coûts entre les usines doit nous rapporter également de substantielles améliorations de résultats. Au total, nous voulons économiser 750 millions d'euros. S'agissant de la restructuration, elle n'est pas encore achevée. Les décisions sont prises, les plans sont mis en œuvre mais il y a un décalage avant que cela se traduise dans les résultats notamment parce qu'il y a des mesures dont les effets sont progressifs comme les préretraites. Le bénéfice de la restructuration n'est donc pas encore complètement visible. S'agissant de la suite, soyons clairs. De toute façon, dans nos métiers, nous devons poursuivre les efforts de productivité. Nous continuerons donc à chercher des gains de productivité à l'avenir parce que nous n'avons pas d'autre choix. Mais il n'y a pas dans nos projets de plans de l'ampleur de ceux qui ont été annoncés ces deux dernières années. Sauf si on repartait dans une nouvelle crise.

Avez-vous chiffré l'impact financier du plan sur vos résultats ?

L'objectif pour la partie restructuration, c'est d'économiser 400 millions d'euros sur quatre ans. On en a fait 150 millions dès l'an dernier. On avance assez vite. J'ai espoir qu'on sera sur cette tendance en 2017 à nouveau et en tout cas sur un montant de 100 millions d'euros en moyenne par an.

Pensez-vous possible une hausse du prix de vos produits ?

En trois ans, Vallourec a subi de très fortes baisses des prix et des volumes. Le prix moyen pour les tubes a baissé d'au moins 30 % tandis que les volumes ont chuté de 50%. Nous avons atteint un point bas, les prix ne baissent plus aujourd'hui, et les volumes remontent. Tout cela donne une idée de la violence du choc pour une société comme Vallourec qui est très capitalistique. Nous commençons progressivement à remonter nos prix, surtout aux Etats-Unis. Et les volumes sont repartis dans certaines zones à la hausse comme aux Etats-Unis.

Une étude de la Société Générale doute de la reprise de Vallourec et annonce une baisse de marge. A-t-elle raison ?

Le niveau de technicité nécessaire pour l'offshore profond est plus élevé que pour le non conventionnel en Amérique du Nord. Et la valeur unitaire des produits vendus pour le pétrole non conventionnel est donc plus faible mais les taux de marge ne sont pas plus bas. Par ailleurs, le pétrole nord-américain permet des volumes énormes, ce qui contribue significativement aux résultats de Vallourec.

Quand allez-vous atteindre votre point d'équilibre ? En 2018 ?

Il est prématuré de donner des indications pour 2018 ou de dire à quel moment Vallourec générera un cash-flow positif. Nous ne pouvons pas nous engager sur un horizon de temps aussi lointain dans notre industrie.

Pas de retour à l'équilibre à court terme?

Nous avons clairement annoncé qu'en 2017 nous continuerions à consommer du cash compte tenu d'une reprise des marchés pétroliers aujourd'hui encore limitée aux Etats-Unis. Comme il y a un redémarrage de l'activité en Amérique du Nord, Vallourec y consomme du fonds de roulement, ce qui anticipe une rentabilité d'exploitation positive.

L'augmentation du prix de la ferraille est-elle un problème pour Vallourec ?

Le minerai de fer et le coke ont connu une baisse très forte. La ferraille connait en revanche une certaine tension depuis la fin de l'année dernière. Il y a une déconnexion du prix du minerai et de la ferraille, qui n'est pas normal. Cette situation n'est pas durable, cela va se réajuster en 2017, peut-être en 2018. Cette tension n'obère pas la reprise de Vallourec. D'une certaine façon c'est un facteur qui nous permet d'augmenter nos prix.

Vallourec est-il à l'abri d'une OPA d'un concurrent ?

D'une façon générale, la structure de ce marché n'est pas propice à une consolidation contrairement aux services pétroliers. Pourquoi ? Les producteurs de tubes simples font partie de groupes sidérurgiques plus importants qui ont pu absorber les difficultés ou les pertes dans les tubes grâce à leurs activités, notamment dans les aciers plats (automobile). Ils réduisent leurs capacités mais sans aller nécessairement vers la consolidation. Sur le segment haut de gamme qui est le nôtre, il y a très peu d'acteurs. Toute combinaison entre ces acteurs poserait des problèmes de concurrence et les clients n'apprécieraient pas forcément l'idée d'avoir moins de choix. En tout cas, il n'y a pas eu de regroupements.

Les énergies renouvelables pourrait-elle être un marché propice à la diversification ?

Vallourec cherche en permanence de nouvelles applications. Les énergies renouvelables nous intéressent : elles ont une grosse dynamique de croissance.

Que pourriez-vous faire dans les renouvelables ?

D'une façon générale, Vallourec n'est pas très intéressé par des applications bas de gamme où le groupe est confronté à la concurrence chinoise ou d'Europe de l'Est. Nous cherchons plutôt des applications qui valorisent les caractéristiques mécaniques de notre savoir-faire. Ce qui est le cas par exemple des plateformes qui supportent les éoliennes qui ont besoin de structures métalliques. C'est le cas également dans la géothermie. En outre, l'innovation reste très importante dans le secteur pétrolier et gazier. C'est l'ADN profond de Vallourec. Nos clients dans le pétrole sont aujourd'hui intéressés par des  solutions qui réduisent les coûts. Pour cela, nous organisons des ateliers avec eux pour brasser ensemble toutes les idées. On les trie, on les hiérarchise et on leur demande : "pour vous, qu'est ce qui a le plus de valeur". Leur réponse ne correspond pas forcément à la façon dont nous les aurions classées. J'ai donc fixé pour objectif qu'au moins un tiers de nos innovations à venir viennent de nos clients alors qu'aujourd'hui nous restons dominés par les innovations produits et process. Il y aura une contribution du digital à ce changement dans la relation que nous avons avec nos clients.

Justement, qu'est-ce que la digitalisation apporte à Vallourec ?

Cela amène trois changements majeurs. Le premier, c'est l'amélioration de notre performance interne. Nous utilisons mieux les données de production qu'avant avec nos analyses statistiques classiques. Les nouveaux outils d'analyse de données, les data analytics permettent d'avoir une vision plus raffinée et d'être plus performants dans nos processus de production, et donc de réduire nos coûts. Le deuxième champ nouveau, c'est améliorer la performance externe de nos clients en partageant avec eux ces données de production. Nous nous sommes rendu compte que beaucoup des données que nous détenons sur nos produits peuvent être utilisées par nos clients pour optimiser la façon dont ils les emploient. Exemple : dans l'offshore, certains types de tubes ne sont pas vissés mais soudés bout à bout. Or, nos clients ne nous avaient jamais demandé les dimensions précises de ces tubes en termes d'épaisseur. Avec ces données, ils peuvent réaliser des assemblages parfaitement homogènes car les conduites sous-marines choisies ont exactement les mêmes dimensions aux deux extrémités. C'est du partage de données structurées, qui apporte une économie de temps précieuse lors d'un forage. Il y a de ce fait une création de valeur que le client peut mesurer et que nous pouvons partager avec lui en fournissant ces données dans un format utile pour lui.

Et le troisième levier ?

Le troisième levier, c'est le changement culturel de l'entreprise qu'apporte le digital. De nouveaux modes de travail collaboratifs apparaissent grâce aux outils numériques, avec des applications autour de l'identification des compétences et de la facilitation de l'accès à ces compétences au sein du groupe. Aujourd'hui on fonctionne encore de façon trop cloisonnée dans une entreprise comme Vallourec. Chaque région a tendance à avoir ses propres experts sur chaque sujet. Demain, ces experts travailleront en communautés où qu'elles soient, avec des outils plus agiles que les e-mails ou les conférences-call classiques. Cela permettra de mettre en réseau les ressources humaines, de faire intervenir tel ou tel expert sans qu'il y ait besoin de se déplacer. Les sociétés digital native font cela comme elles respirent. Dans la culture de Vallourec, plus hiérarchique et cloisonnée, cela demande du temps.

Allez-vous mettre en place comme Accor un shadow Comex confié à des jeunes ?

Ça se met en place presque tout seul... j'ai pris une initiative de ce type en demandant à un groupe de jeunes managers du groupe de nous dire comment eux voudraient fonctionner à l'horizon de temps qui est le leur, au moment où ils deviendront les nouveaux dirigeants de Vallourec. Ce n'est pas une réflexion sur le seul digital. Bien sûr, le digital est transformant, mais dans nos métiers, ce n'est pas en tant que tel une stratégie. C'est un élément de la stratégie. Donc j'ai surtout demandé à ces jeunes de travailler sur la vision de là où on doit être dans quinze ou vingt ans, quand ils seront aux commandes. L'un des enjeux c'est de faire descendre cette vision et ses conséquences en termes de nouvelle culture dans la hiérarchie, des cadres vers les ouvriers.. Le digital, c'est une nouvelle forme de décentralisation du pouvoir qui doit permettre à la fois de responsabiliser  le terrain, et en même temps de s'assurer centralement qu'il n'y a pas de dérive car notre responsabilité c'est avant tout de garantir un niveau de qualité unique partout dans le monde. La technologie doit rester unique dans son contenu et en même temps il faut encourager l'innovation pour que "cent fleurs s'épanouissent"... Finalement, peut-être que le digital est la grande révolution que Mao n'a pas réussie...

Que serait selon vous une réforme du marché du travail efficace compte tenu de votre expérience du contexte social en France ? Avez-vous un conseil à donner à Emmanuel Macron avant que soient achevée la rédaction des ordonnances ?

Sur la façon de s'y prendre, je me garderai bien de donner un avis au nouveau président. L'enjeu, de mon point de vue de chef d'entreprise, c'est de redonner confiance aux gens qui ont la capacité de créer de l'emploi en investissant ou en créant de nouveaux business en France. De créer un contexte dans lequel ces entrepreneurs aient envie d'investir dans notre pays. Aujourd'hui, il y a beaucoup de mérite à le faire, quand on voit la complexité du droit social, des procédures. Pour moi, dont le groupe est présent dans de nombreux pays, c'est frappant, aveuglant même. Et pas besoin pour s'en apercevoir d'aller au bout du monde ou de nous comparer aux pays les plus libéraux comme les Etats-Unis. Nous avons fait des plans de restructuration en France et en Allemagne de même ampleur, 800 personnes, et je peux vous dire que c'est le jour et la nuit en terme de lourdeur de procédure. Il ne faut pas s'étonner à l'heure du Brexit que quand un établissement financier envisage de renforcer son implantation sur le continent, il regarde plus du côté de Francfort que de Paris. La crainte, dans des métiers très cycliques, c'est de ne pas avoir la capacité de s'adapter rapidement s'il y a un coup de tabac dans le secteur. Quand on a vécu des restructurations en France et en Allemagne, on comprend. Le processus français est épouvantablement compliqué, il manque de visibilité et de sécurité. D'abord, il a beaucoup trop d'interlocuteurs. De ce point de vue, l'objectif de simplification de la gouvernance est une bonne chose, par la fusion des instances représentant le personnel, y compris, pourquoi pas, les délégués syndicaux. Il faut donner à l'instance que j'espère unique le pouvoir de négocier des accords. En Allemagne, je n'ai qu'un seul interlocuteur. C'est avec le comité d'entreprise que l'on négocie tous les sujets. Il est informé de façon transparente sur la situation de l'entreprise et il est le bon partenaire pour négocier. En France, tout cela est éclaté entre trop d'institutions.

Du coup, les investisseurs étrangers hésitent à venir en France...

... Effectivement. Le deuxième enjeu, ce qui se passe si la situation de l'entreprise se dégrade. Un investisseur se pose deux questions : qu'est-ce que je peux créer comme valeur si j'investis ? Et la France n'est pas mal placée du tout pour cela. Et comment je m'adapte si cela ne marche pas ? Et c'est sur ce deuxième point que la France est un repoussoir. Il ne s'agit pas de permettre à l'entrepreneur de prendre des décisions non fondées mais de mieux anticiper. Aujourd'hui, quand vous entrez dans un processus de restructuration en France vous ne savez pas comment il va finir. En Allemagne, tout est sur la table dès le premier jour : le diagnostic, les mesures envisagées, les conséquences sociales. En France, on découpe la négociation en tranches avec des interlocuteurs différents et cela crée beaucoup d'incertitudes, de stress, d'angoisse pour les salariés. Une angoisse souvent injustifiée parce que les solutions, nous les avons. Dans nos plans récents, nous avons dit qu'il n'y aurait pas de départs contraints. En Allemagne, cela rassure car on peut parler tout de suite des mesures que l'on va prendre ; en France, c'est le contraire parce que l'on n'a pas le droit de discuter des mesures avant de nombreux mois, après un long diagnostic économique. Il faut que le dialogue soit simplifié mais aussi que les procédures soient menées sur un délai plus court afin que tout soit traité en même temps. C'est comme cela que l'on fera sauter les verrous qui font hésiter à investir en France.

Propos recueillis par Michel Cabirol et Philippe Mabille