Le débat est intéressant, surtout dans le contexte actuel. "Dans une période économique particulièrement agitée, il est important d'échanger", a indiqué Christian Duvillet, directeur général de LCL, à l'occasion du Rendez-vous LCL/La Tribune organisé à Bordeaux le 11 février dernier.

Les chefs d'entreprise, conscients des enjeux, sont venus en nombre puisqu'ils étaient au moins 130 à avoir répondu présent. Et même si la crise a ébranlé les entreprises, Christian Duvillet considère que, malgré des situations très hétérogènes avec des pans d'activité fortement touchés, elles ont globalement mieux résisté que lors de périodes antérieures : "Elles sont mieux capitalisées, bien gérées et ont anticipé. Il y a eu des progrès considérables en Europe occidentale et notamment en France."

Mais à chacun sa manière. Pour Pierre Castel, à la tête du groupe agro-alimentaire Castel, pas de salut en dehors de la maîtrise de l'actionnariat. "Les fonds d'investissement ne m'intéressent pas car j'ai toujours essayé de bien contrôler l'affaire. Je ne vois pas l'intérêt de faire entrer un fonds. Jamais aucune banque ne m'a demandé d'entrer dans le capital. Entrer en bourse ? On n'en parle même pas. Quand on va en bourse c'est qu'on a envie de se délester. J'ai aussi été approché par de plus gros que moi au niveau international. Je me suis aperçu que c'était un marché de dupe. Ils sont souvent endettés. Je l'ai été, je ne le suis plus."

Mais l'histoire du groupe Castel a commencé en 1949. Pierre Castel a su et pu, au fil des opportunités, se conforter pour arriver à peser 2 milliards d'euros de chiffre d'affaires dont 1 milliard d'euros avec les seuls vins, ce qui le place en numéro 1 mondial des vins français dans le monde. Il emploie dans cette branche 2 430 salariés, possède 18 châteaux, 7 centres de mise en bouteille, possède 8 filiales à l'étranger, 530 magasins Nicolas en France, au Royaume Uni, en Belgique, au Maroc et en Russie. Il exporte vers 100 pays.

Il reconnaît : "Nous sommes dans 24 pays où nous avons fait des investissements très importants. En partant seulement du négoce de vin et de la France nous n'aurions pas pu y arriver." Pour démarrer vite, des fonds d'investissement auraient peut-être été une solution. Mais la question ne s'est pas posée alors. Actuellement, la croissance externe l'intéresse toujours car "il faut arriver à un certain niveau pour s'en sortir" mais il ne trouve rien de réellement intéressant. Malgré la crise, malgré les difficultés du métier, les entreprises qui se sont mises sur le marché n'ont pas été très nombreuses, selon lui. Et aucune susceptible de jouer sur les synergies avec le groupe et de générer du cash flow.

Autre cas de figure, diamétralement opposé, celui de Jean-Christophe Rey, président directeur général du groupe Commagnac. Implantée en Dordogne, cette entreprise de transports et logistique créée en 1985 a été reprise en 2003 par LBO 100% Jean-Christophe Rey. Elle réalisait alors un chiffre d'affaires de 8 millions d'euros et 80 personnes. Dans ce secteur "peu ou mal considéré", le PDG a très rapidement opté pour une stratégie de différenciation dans secteur très concurrentiel.

"Dans la logistique de distribution de produits à enjeux, on peut encore réussir à se développer et à faire du profit", commente Jean-Christophe Rey. Et pour cela, très vite, il ouvre son capital de façon très volontariste, ce qui lui a permis d'innover, de déposer des brevets, d'offrir une gamme de services. Il s'est spécialisé dans les produits à enjeux : sensibles, de haute valeur, dangereux ou fragiles. Il a entre autre, la mission de distribuer par exemple, 25% des cigarettes du Marché Français ou des timbres.

Elu transporteur de l'année en 2009, Jean-Christophe Rey a réalisé un chiffre d'affaires de 78 millions d'euros en employant 680 salariés. En six ans, il fait remarquer qu'il a multiplié par 10 le chiffre d'affaires, par trois le nombre de véhicules, par six les effectifs, par 11 les sites. Et il vient de finaliser une acquisition stratégique avec LCL en tant qu'arrangeur de la dette qui lui permettra de doubler la taille du groupe. "La présence d'un fonds -Perfectis PPE- rassure les banques. Cette acquisition aurait été impossible si j'avais été seul", précise-t-il.

Reste que le chef d'entreprise doit partager une partie du pouvoir. "J'avais mis trois ans à me préparer au rapport de force initial matérialisé dans la négociation notre pacte : notre contrat de mariage et de divorce. Si tout est clair, défini, cela se passe bien même en période de crise. Le fonds est un contre-pouvoir positif pour faire plus et mieux et apporte un regard extérieur sous un angle financier". Et si Jean-Christophe Rey ne possède pas la majorité en capital, il estime que la vraie vie de l'entreprise réside dans son management. "L'opérationnel ne sera jamais géré par le fonds", souligne-t-il.

Actionnariat familial ou fonds d'investissement ? Il n'y a pas de recette. "A chaque projet, son partenaire. Faire entrer un fonds, c'est signer un contrat de mariage en vue d'un divorce planifié à l'avance, sinon on va à l'échec", annonce Fabien Prévost, président du directoire de Crédit Agricole Private Equity (CAPE). Pour lui, s'il n'y a pas d'échéance fixée dès le départ, on enlève à l'opération sa dimension de projet.

Jean-Jacques Ricoleau, président de SODICA et d'IDIA, estime que pour qu'une opération de capital accompagnement fonctionne il lui faut évaluer l'ancrage de l'entreprise dans sa région, dans son savoir-faire et dans son métier et sa capacité à gérer la croissance interne ou externe avec un outil performant. Il précise : "A entreprises égales, ce qui fait la différence c'est le projet et le management pour maîtriser le couple opportunité/risques."

Quelle que soit l'option choisie, la préparation des dossiers très en amont et le dialogue avec ses partenaires financiers restent les conditions de réussite des opérations de développement des chefs d'entreprise. "Cette crise ne sera pas sans conséquence. Beaucoup d'entreprises n'en sortiront pas comme elles y sont entrées. Notre priorité est d'accompagner nos clients et de préserver le tissu industriel et commercial. Nous sommes dans une période où l'on peut saisir des opportunités quand on travaille avec son management et son banquier", a conclu Christian Duvillet.