Alibaba veut le détrôner, Amazon le défie, mais Walmart résiste. Symbole de la rivalité entre "pure players" et commerçants de moins en moins "physiques", le numéro un mondial de la distribution fait de plus en plus reposer son modèle sur le développement de nouveaux outils digitaux.
Il y a de quoi : le seul segment e-commerce de l'enseigne a vu ses ventes croître de 22% l'an dernier, un rythme supérieur à la croissance du secteur outre-Atlantique (+15% selon Forrester Research). La cadence se révèle également bien plus forte que pour le chiffre d'affaires total du groupe qui a crû de 1,9% en 2014 pour atteindre plus de 420 milliards de dollars (voir enrichissement ci-dessous).
Le numéro un mondial de la distribution qui comprend également l'enseigne de vente en gros Sam's Club et des filiales en Grande-Bretagne ou encore au Canada réalise l'essentiel de son chiffre d'affaires sur le marché américain. Sur 10 dollars de ses recettes générés par le groupe de Bettonsville, 6 le sont sur ses terres d'origine.
Inspiration au rayon culturel
Compte tenue de cette spécificité et de sa taille sans commune mesure Walmart la tentative d'en faire un exemple pour l'Europe paraît certes limitée. Toutefois, mis à part la situation économique, qui se redresse aux Etats-Unis, certains éléments de contexte sont communs. Ainsi les ventes strictement réalisée en ligne sont encore largement minoritaires de chaque côté de l'Atlantique. En France et aux Etats-Unis, les transactions numériques représentent moins de 10% des ventes totales au détail. En revanche, comme dans bien des domaines lorsqu'il s'agit de nouvelles technologies, le commerce mobile est beaucoup plus développé chez le second.
Cette avance fait-elle pour autant du plus puissant des détaillants un "modèle" en matière de digitalisation? Au rayon culturel en tous cas, l'un des premiers à avoir été dématérialisé, Carrefour a déjà emboîté le pas de Walmart. Pour son programme Nolim, le numéro 1 français a ainsi adopté le code Ultraviolet, un standard permettant de récupérer la copie digitale d'un film vendu via un support physique. Le groupe américain l'utilise depuis 2013.
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Une priorité, beaucoup de moyens
Plus largement, la convergence entre numérique et physique convainc tout autant les grands distributeurs américains qu'européens. Dans l'Hexagone, 9 enseignes sur 10 interrogées par le cabinet Xerfi ont lancé au moins un programme "phygital" (mêlant physique et digital). Chez Walmart, c'est clairement une priorité. Elle passe par la "poursuite d'une intégration des points de vente physique dans le grand marché e-commerce et m-commerce", a ainsi affirmé David Cheesewright, président et PDG de l'entreprise lors d'une conférence avec des analystes le 19 février.
De son côté, Neil Ashe, patron du du commerce digital pour le groupe estime avoir "des opportunités significatives de croître étant données les capacités du groupe et la hausse continue de la demande à travers le monde". Le groupe affiche par exemple un flux de trésorerie net de plus de 29 milliards de dollars l'an dernier. Il dispose largement de quoi lui permettre d' "étendre [ses] offres mobiles de développer ses centres logistiques".
Il peut en outre compter sur des milliers de mètres carrés de surface de magasins (il en a ajouté 33 millions l'an dernier) s'il compte développer le "click and collect", une formule prisée des détaillants pour utiliser l'audience du web afin d'attirer les clients en magasin.
Hausse de salaires
Pour participer à cette transition, le groupe mise aussi sur ses employés. Le dynamisme retrouvé de l'économie américaine a probablement donné des ailes au distributeur qui en profite en outre pour communiquer sur sa politique sociale.
La direction promet une augmentation de salaire à quelque 500.000 employés du groupe qui en compte plus de 1,4 millions aux Etats-Unis et 2,2 millions dans le monde l'un des plus gros effectifs pour une compagnie privée dans le monde. De 9 dollars de l'heure, le niveau minimum imposé au niveau fédéral outre-Atlantique, le salaire au plus bas de l'échelle passera à 10 dollars de l'heure. Chez les cadres, le salaire de base grimpera de 13 à 15 dollars de l'heure. Avec les programmes de formation prévus, Walmart prévoit 1 milliard de dollars supplémentaires d'investissement total dans son "capital humain".
Côté direction, Walmart a récemment embauché Kevin Systrom, cofondateur d'Instagram. "Il a la trentaine ce qui est intéressant", lançait à son propos Douglas McMillon président des magasins du groupe pendant une session de questions/réponses avec des analystes fin 2014.
Des milliards de données
Cela s'ajoute à des investissements matériels dans le numérique qui devraient passer de 1 à 1,2 ou 1,5 milliard de dollars en 2016. Au cours de l'été, l'enseigne a lancé une refonte de son site marchand, en misant sur une personnalisation des contenus permise par les quantités gigantesques de données détenues par le groupe qui enregistre près d'un million de transaction par heure. De quoi collecter 2,5 pétabits d'informations (2,5 milliards de milliards) selon une estimation citée par plusieurs spécialistes des données de masse (dont les chercheurs du MIT Andrew McAfee et Erik Brynjolfsson).
Comparateur de prix maison
Un chiffre qui a sans doute encore explosé puisque s'y agrègent désormais les données enregistrées par sa nouvelle application mobile. Celle-ci vise, entre autres, une simplification de la création de liste de courses par commande vocale ou lecture de code-barre.
Elle propose en outre de "scanner" son ticket de caisse, d'enregistrer des tickets électroniques ou encore de d'obtenir la différence si un concurrent local propose un prix moins élevé pour le même produit. Le programme de fidélité digital au complet.
Drive
Le géant américain servira peut-être de modèle (ou de contre-modèle) pour sa stratégie digitale. A l'inverse, il adopte aussi des concepts déjà développés ailleurs. C'est le cas par exemple en matière de "drive", lancé au début des années 2000 par Auchan. Le groupe fondé par Sam Walton n'a commencé à tester la formule de l'entrepôt dédié que quatorze ans plus tard, à Denver et Bentonville, près de son siège dans l'Arkansas.
Difficile évidemment de déterminer si cette stratégie se révélera payante. D'autant plus que le modèle du géant repose encore beaucoup sur les performances réalisées dans des hypermarchés concurrencés par des modèles plus "low-cost". En outre en matière d'image, l'enseigne semble bénéficier de moins de points que ses concurrents sur le territoire, du moins si l'on en croit ce sondage cité par MarketWatch. Du côté des investisseurs, sa performance et ses projets n'ont semble-t-il pas tout à fait convaincu, le cours du titre s'affichant en baisse de plus de 2,7% dans les échanges après-Bourse ce 19 février.
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