LA TRIBUNE - Dix-huit mois depuis votre entrée chez Accor, c'est à la fois très court et très long face à des concurrents à la progression fulgurante. Comment vous êtes-vous organisé pour prendre des décisions ayant un effet immédiat, tout en restant valables à long terme ?

VIVEK BADRINATH - Pour manger un éléphant, il faut découper une patte à la fois. La bonne « découpe » consistait à laisser chacun travailler en autonomie. Nous avons défini des projets prioritaires que chacun connaissait. Pour ce plan numérique, nous avons fait le diagnostic à l'été 2014 puis présenté le plan à l'automne. Ensuite, il a fallu que l'on s'organise. En janvier, nous étions aux deux tiers de nos capacités de production. Une centaine de personnes travaillent aujourd'hui sur le sujet en plus des équipes existantes, soit en tout près de 1 500 personnes.

Cela va-t-il continuer sur ce rythme ?

Oui, cela nous permet d'être plus efficaces économiquement. Le monde de l'informatique et du logiciel permet des résultats rapides, surtout dans le mobile, où chaque fonctionnalité en plus représente de petites opérations. Nous sortons une version mise à jour de notre application toutes les trois semaines.

Vous cherchez désormais à être présents tout au long des « sept étapes du voyage », expression fréquente des dirigeants d'AccorHotels. D'où vient-elle ?

C'est une idée dans l'air du temps. Il fallait aborder les choses sous un nouvel angle. Aujourd'hui encore, la gestion des hôtels est centrée sur un indicateur appelé « RevPar », c'est-à-dire le revenu par chambre disponible. La logique est centrée sur le séjour. L'hôtelier est là pour s'assurer que les gens entrent dans l'établissement, y dorment, que les chambres sont bien remplies, qu'elles sont vendues au bon prix et que le service soit de qualité. Pourtant, d'autres étapes conditionnent aussi ce RevPar.

Vous prêtez donc toujours attention à cet indicateur ?

Cela reste un bon moyen de mesurer la performance, mais il est insuffisant pour comprendre la chaîne de valeur. Une grande partie de notre création de valeur vient des clients fidèles. Ce phénomène est amplifié par les agences en ligne qui prennent des commissions élevées pour faire venir un nouveau client. Pour le capter et le faire revenir, cela nous ramène à cette préparation du voyage, du rêve à la sélection, en passant par la réservation, l'arrivée à l'hôtel, jusqu'au partage d'expérience, sur TripAdvisor notamment. L'effet de la note sur ce site est considérable, certaines études vont jusqu'à dire qu'un point représente 10 % de RevPar. Lorsque l'on prend en compte tout le parcours, cela alimente un cercle vertueux. Les clients utilisent la carte club AccorHotels, profitent de points, font des séjours plus nombreux, sont fidélisés et deviennent ainsi des clients « profitables ».

Comment intervenez-vous sur les avis des clients ?

Une réputation met des années à se construire et se détruit en un instant. Nous avons un programme appelé Voice of Guests, la « voix des clients » qui mesure et analyse ce qui se dit sur les hôtels sur la toile et sur les réseaux sociaux et permet de gérer l'eréputation. C'est une chance que l'on nous dise ce qui cloche, et notre devoir d'en profiter. Si vous avez trois clients un soir qui disent

« C'était bien mais quelle chaleur ! », l'hôtelier doit réagir et appeler très vite quelqu'un pour réparer la climatisation.

Qui vérifie ces avis pour chaque hôtel ?

Nos équipes centrales qui suivent les réseaux sociaux préviennent l'hôtel en cas de problème. Les responsables d'hébergement ont accès à un tableau de bord avec des indicateurs économiques sur l'origine des clients, les prévisions pour les semaines à venir, le remplissage et la note agrégée de Voice of Guests.

Comment cette note est-elle construite ?

Nous mettons en place une formule qui prend en compte la note TripAdvisor ainsi que les résultats des enquêtes de satisfaction de l'hôtel. Nous agrégeons cela avec les résultats sur les réseaux sociaux pour créer un indicateur de performance basé sur l'e-reputation, et pris en compte dans les bonus des directeurs d'hôtel. La complexité réside dans le fait que les avis sur les réseaux généralistes comme Twitter et Facebook tendent vers les extrêmes, car leur usage est très instantané. Ils traduisent soit de l'enthousiasme total - cela a beaucoup de valeur car bien partagé, cela donne envie de venir ; soit ils sont très négatifs, et alors il faut être réactif. Le cas échéant, les équipes des centres d'appel s'efforcent de traiter les problèmes individuels afin d'éviter que les clients prennent inutilement la terre entière à témoin.

En multipliant les contacts avec le client, n'avez-vous pas, à la longue, le sentiment d'être trop intrusifs ?

Les sites marchands sont parfois allés trop loin et leurs emails finissent dans le dossier spam. Vous n'irritez pas les gens si vous les divertissez. Nous devons améliorer le contenu, les textes, les illustrations. Ensuite, il faut trouver des raisons de rester en contact avec le touriste qui ne fait que quelques séjours par an. Dans notre application mobile AccorHotels, on retrouve un panel complet de services qui accompagne le voyage avant pendant et après le séjour. Avec Wipolo [une autre application récemment acquise, ndlr], on retrouve ses billets d'avion ; à l'hôtel, la presse numérique est consultable via cette même application, et on peut gérer ses points de fidélité... Tout cela fait que vous avez une bonne raison de penser à nous de temps en temps, et dans le bon sens. Dans un monde encombré par les marques, vous devez passer de la neutralité à la prise de conscience. Nous ne gagnons pas d'argent sur le compagnon de voyage, mais celui qui l'utilise commence à interagir avec nous, à nous confier des données, ce qui nous aide à comprendre ses préférences.

En matière d'usage des données, allez-vous, comme d'autres marques, jusqu'à exploiter des informations personnelles ?

Nous ne les exploitons pas autant que l'on devrait. Nous nous concentrons surtout sur les tendances de réservations, tout en respectant le principe de récompense aux clients fidèles. Par exemple, vers la fin de l'été, avant la grande période des réservations pour le ski, nous proposons une vente privée pour ces destinations à nos clients fidèles. Cela favorise les ventes directes sur AccorHotels.

Quelle est la proportion des clients qui réalisent jusqu'à la transaction sur le mobile ?

Il est difficile de tracer les parcours d'un canal de vente à l'autre. Mais nous avons fait des études sur les pratiques des clients. Le parcours classique consiste à se renseigner à la pause de midi puis à décider le soir après avoir réussi à joindre les personnes avec lesquelles on voyage. Le mobile permet de fermer la transaction plus vite. Certes, il y a un peu une logique de poule et d'oeuf, car lorsqu'on l'utilise, c'est souvent hors de chez soi et on n'en est plus à chercher la meilleure affaire. Surtout, le mobile ne permet une bonne conversion que s'il est efficace en quelques clics. À la fin de l'année avec le « wallet », les clients d'AccorHotels pourront utiliser une carte de crédit déjà enregistrée pour terminer leur transaction.

Vous avez désormais une relation avec des clients qui ne sont pas vraiment les vôtres, ceux des hôtels partenaires du site AccorHotels pour la distribution. Comment comptez-vous les convaincre de vous rejoindre ?

Par le flux d'abord. Quand un magasin est plus grand, il attire plus de monde. Nous en sommes déjà à 170 millions de visites par an. En triplant la taille de la plateforme, nous parions qu'elle attirera encore plus de visiteurs. Ensuite, nous proposerons un taux de commission plus bas que les autres agences en ligne et des formats simples sans les astuces pour gagner beaucoup d'argent, comme la mise aux enchères, ou sans la surprime pour le placement sur les listes.

Nous allons sélectionner les hôtels et nous n'aurons pas plus d'une ou deux pages pour une destination donnée.

Enfin, contrairement aux autres agences, nous transmettrons les coordonnées des clients aux hôtels afin qu'ils n'aient pas à les demander à nouveau au client à son arrivée. Si, la fois suivante, l'hôtel veut correspondre directement avec le client, cela nous convient.

Irez-vous jusqu'à accepter que les hôteliers partenaires proposent des prix moins élevés sur leurs sites ?

L'idée de parité tarifaire imposée par les agences est mise à mal. Nous serons conformes à la loi Macron. Si un hôtelier peut vendre en direct moins cher que sur une agence en ligne, nous appliquerons cette règle. Cela dit, s'il nous mandate en proposant un prix beaucoup plus élevé que sur son site direct, il ne vendra sans doute pas beaucoup. Si l'écart est trop important, cela mérite discussion entre partenaires commerciaux.

Quelle place prendra ce nouveau métier par rapport à celui d'hôtelier ?

Ce n'est pas le même ordre de grandeur puisqu'à nos hôtels de marque nous fournissons une identité reconnue, des prestations, des achats, etc., mais cette diversification représente bien un enjeu. Nous allons dépenser 22 millions d'euros sur deux ans pour cette place de marché et visons l'équilibre d'ici à deux ans.

Sur un sujet parallèle, quelles observations tirez-vous de la crise entre Uber et les taxis ?

Cela traduit une tension entre plus de réglementations sur les acteurs établis ayant pignon sur rue et l'émergence d'acteurs peu réglementés au départ. Si l'on considère qu'une activité doit respecter des conditions de sécurité, de formation, une imposition fiscale homogène et équitable, cela évoluera.

Cela ressemble beaucoup à la situation de l'hôtellerie...

Oui, avec Airbnb. Nous n'y sommes pas hostiles, c'est un acteur respectable qui nous rappelle que le client veut de l'authenticité et du contact humain.

Cela a un impact économique pour nous, mais contribue aussi à la croissance du marché du voyage. Mais nous devons être attentifs à ce que tous respectent la loi. Cela m'interpelle quand on me dit que 72 % des logements sur Airbnb à New York sont illégaux. Il faudra bien que tout cela se régule au moins pour des raisons d'équité, car nous payons nos charges sociales, nous nous mettons en conformité avec la réglementation du travail, de la sécurité des personnes et des biens. Cela a un coût que l'on répercute dans nos prix.