La Tribune - IBM a annoncé une nouvelle hausse de bénéfice malgré une baisse de chiffre d'affaires. Comment expliquez-vous cela ?

Daniel Chaffraix - Les chiffres sont bons, car nous portons notre attention sur deux indicateurs simples : le résultat par action qui agrège un très grand nombre d'informations, et le cash. Ce sont les deux moteurs qui permettent d'investir. Il faut toujours penser IBM comme une entreprise qui investit, c'est notre modèle depuis bientôt 100 ans. La croissance pour la croissance ne nous intéresse pas, car le modèle d'IBM est un modèle de valeur. C'est sur ce critère que nous investissons ou désinvestissons. Aujourd'hui nous cherchons clairement à protéger nos marges. Et tant mieux si le chiffre d'affaires croît ! Sur les comptes trimestriels que nous venons de publier, notre chiffre d'affaires baisse de 5% en devises constantes. Cela étant, nous avons amélioré nos marges dans les services et les logiciels.

Ce qui frappe, c'est la maîtrise des coûts. Comment avez-vous adapté votre structure à la conjoncture ?

Nous avons engagé il y a dix ans une transformation de notre fonctionnement, en externalisant des usines, des fonctions, en intégrant nos processus. Nous avons aujourd'hui douze processus mondiaux standardisés, outillés et intégrés de bout en bout. Cela veut dire que nous avons des méthodes uniques de fonctionnement, par exemple sur un arrêté comptable, la façon de parler à un client ou celle de monter une solution de services. Nous avons intégré toute notre chaîne logistique sur des plateformes SAP, dont nous sommes le premier client dans le monde. En d'autres termes, nous avons industrialisé le service. C'est pour cela qu'IBM est une entreprise lisible : ses stratégies et ses transformations ont été posées entre 2000 et aujourd'hui. Et c'est grâce à cela que l'on continue de pouvoir faire des économies, comme une usine qui a été conçue organisée au niveau mondial. D'ailleurs chez IBM nous n'avons pas de directeur des systèmes information (CIO) mais un directeur de la transformation et des systèmes d'information (Business transformation and information technology officer). Le douzième processus que nous avons ainsi industrialisé, s'appelle "de l'idée au marché". Nous sommes ainsi passé du stade de la multinationale à celui de l'entreprise intégrée globalement, une GIE (globally integrated enterprise). Parallèlement à cette intégration, nous avons mené un mouvement de décentralisation pour descendre le niveau de décision au plus près des clients.

Le recul de votre chiffre d'affaires est tout de même embêtant. Quand et comment le voyez-vous la sortie de crise ?

Le chiffre d'affaires est un indicateur absurde. C'est la valeur ajoutée qui permet d'investir, de payer les salaires. Et lorsque vous regardez la valeur ajoutée d'IBM, elle est de plus en plus importante. Pour revenir sur la sortie de crise, cela va dépendre de la transformation de nos clients. Plus ils se transforment, plus notre valeur ajoutée est grande. C'est justement dans la période actuelle que nous devons être chez les clients pour les aider à se transformer. Si on relâche cet effort, qu'on est moins chez les clients ou qu'on arrête d'investir dans la formation de nos collaborateurs, là on décrochera. Je ne dis pas qu'IBM va croître ou décroître indépendamment de la crise, mais ce sont les budgets associés à la transformation de nos clients qui sont en jeu.

Voyez-vous les investissements repartir chez vos clients ?

La crise a freiné les investissements de capacité. Mais c'est vrai que certains investissements de capacité s'apparentent à de la transformation. Nous n'avons jamais jamais autant livré de capacité de stockage informatique. Car le nombre de données explose de façon incroyable. 15 petabytes (15 millions de milliards de bytes) de données supplémentaires sont créés chaque jour, 200 millions d'emails sont envoyés chaque seconde dans le monde, 1000 milliards d'appareils électroniques sont connectés à Internet, 3 milliards de lignes mobiles existent, etc. Avec la baisse des prix, le chiffre des ventes du stockage n'augmente pas, mais l'impact valeur ajoutée peut être élevé.

Et les investissements de transformation ?

Les investissements de transformation, ce peut être pour baisser les coûts, augmenter le chiffre d'affaires, aborder un virage technologique, ou même racheter un concurrent. Dans la banque par exemple, beaucoup d'établissement investissent pour faire du multi canal. Ce sont des investissements informatiques très lourds, qui se poursuivent. Quand Airbus réfléchit à des petites ailettes sur l'A320 pour réduire de quelques pourcents sa consommation d'énergie, ce sont des investissements de transformation. Ils ne feront pas plus d'A320, mais feront durer leur gamme un peu plus longtemps.

Constatez-vous une révision à la baisse des projets, tout simplement pour des raisons de cash ?

C'est vrai. Sauf si le retour sur investissement est inférieur à douze mois. Les projets sont plus tactiques, plus segmentés, plus concrets. Pour nous, ce n'est pas simple, car cela veut dire beaucoup de petits projets en parallèle. Du coup, nous n'avons jamais eu autant de contacts avec les clients. C'est une des vertus de la crise, les gens communiquent. Les clients nous disent des choses qu'ils ne nous auraient jamais dites auparavant pour des raisons de confidentialité. Le monde virevolte tellement que les gens savent qu'une information confidentielle peut avoir une durée de vie assez courte et qu'il y a peut être moins de danger à la partager pour mieux réfléchir ensemble au projet.

Mais cela ne pose pas de problèmes quand vous travaillez pour des clients qui sont concurrents entre eux, comme BNP Paribas et Société Générale ?

Non, on ne mélange pas les équipes. Par exemple, Microsoft, Nintendo et Sony, se livrent une bagarre acharnée dans les consoles de jeu, or ils ont tous les mêmes composants : IBM. Quand vous allez à Armonk, au siège d'IBM, dans le hall vous ne verrez pas d'ordinateur géant, mais les trois consoles de jeu avec une démo qui montre comment trois équipes d'IBM qui ne se connaissent pas travaillent sur chacune. Mais Aujourd'hui ce qui me frappe, c'est que tous les concurrents se parlent, dans la banque, dans la distribution, dans l'industrie. Tout le monde travaille avec tout le monde parce que plus personne ne peut investir sur tout. Les entreprises sont obligées de nouer des vrais partenariats.

IBM compte-t-il fermer le site de la Gaude, près de Nice ?

Nous rationalisons notre implantation qui date de 46 ans et qui est surdimensionnée. Aujourd'hui nous y avons 700 salariés, qui travaillent dans le service, alors que nous en avions plus de 2.000 à une époque, qui travaillaient sur des produits réseaux. Nous allons réduire les mètres carrés, mais nous ne fermons pas. Ca c'est un problème de ce pays : quand vous parlez rationalisation, on vous dit que vous fermez ! Je pense qu'IBM est parmi les entreprises françaises qui emploient le plus de cadres. En France nous comptons 11.000 salariés environ, dont 90% de cadres.

Est-il est facile pour un groupe étranger de travailler en France ?

Pour un groupe mondial, quelle que soit son origine, la France est un pays qui fascine. Parce qu'elle a, contrairement à ce que l'on croit, une excellente image pour ses technologies et ses compétences, pour ses infrastructures et son système de santé. Alors c'est vrai que la France s'est fait de la publicité autour de sujets comme les 35 heures qui ne le méritaient pas. Et nous sommes des braillards. Mais la France est un pays équilibré. Dans le concert international que je fréquente, chez IBM ou chez les clients, je n'ai jamais eu honte d'être Français. Maintenant, en temps que citoyen français je trouve que la France pourrait bien, bien, bien mieux faire. Elle est sans doute en train d'accumuler des retards. Comme nous en avions au moment ou nous avons donnés ces fameux coups de reins dans le nucléaire, dans le ferroviaire ou dans les télécoms. On perd parfois un peu de temps à discuter, ou à justifier dans toutes ses dimensions que chaque décision est parfaite. Or une décision parfaite n'existe pas.

De quels retards parlez-vous ?

Dans la formation par exemple. Et ce n'est pas parce que les Indiens forment plus d'ingénieurs que nous. Le problème est que le niveau moyen de formation ne progresse pas assez vite. En 50 ans, qu'est ce qui a vraiment changé dans l'éducation jusqu'à l'âge de 18 ans ? Or en 50 ans, tout a changé dans le monde. Une de mes inquiétudes, c'est l'exclusion. Et pas que dans les banlieues. Il y a des exclus à Paris, à l'université, etc. Si les talents étaient là, les entreprises continueraient d'embaucher même pendant la crise.

Pourquoi la France prend-elle ce retard ?

L'Etat devrait dépenser 350 milliards d'euros l'année prochaine. Mais le seul budget d'investissement, le grand emprunt, fera 10, 15 ou 30 milliards. Ce n'est rien. Proportionnellement, IBM investit 6% de son chiffre d'affaires en recherche et développement : 6 milliards sur 100 milliards de dollars de chiffre d'affaires. Si l'Etat en faisait autant, il investirait 20 milliard tous les ans. Et on parle du grand emprunt comme du grand soir ! C'est vrai que la discussion atour de cet emprunt amène des sujets très intéressants sur la table, puisque chacun dit ce qu'il pense être l'investissement critique pour la France. C'est ça le vrai sujet. Il n'y aura croissance que s'il y a transformation, transformation que s'il y a investissement. Si nous n'investissons pas, en tant que nation, c'est-à-dire l'ensemble des acteurs du pays, nous nous enfoncerons dans une économie de « comoditisation ».

Comment l'Etat pourrait faire compte tenu des déficits publics ?

Il faut tailler dans les dépenses, pas pour mettre l'argent au coffre, mais pour dégager des marges de manœuvres pour investir. Il est d'ailleurs étonnant d'entendre des néologismes comme « les dépenses pour le futur ». Je suis désolé, mais en compta, cela s'appelle un investissement. On ne sait même plus prononcer le mot investissement dans ce pays ! Une dépense se fait toute seule, tandis qu'un investissement se choisit. On met de l'argent de côté, on décide des projets, et puis à un moment, on y va. Et bien, il serait temps qu'on y aille. Et ce qui est vrai pour l'Etat l'est pour les entreprises. Nous nous sommes appliqués ce remède de cheval il y a une dizaine d'années. Pour être capable d'investir, il a fallu chaque année couper dans les coûts.

Comme le chiffre d'affaires, le PIB, est-il un indicateur à relativiser ?

Le PIB est un indicateur complètement désuet. L'évolution du PIB ne veut rien dire : est-il fait d'exportations ou d'importations, du travail de gens exclusivement au Smic, ou à 100% d'ingénieurs, etc ? Il est temps d'entrer dans le détail. Sans compter que certains indicateurs ont peut-être perdu de leur intégrité. Quand je vois qu'il faut un équilibre entre statisticiens de droite et de gauche pour savoir quel est le PIB de la France, je m'interroge...

Quel indicateur prendre alors ?

Il serait temps de s'intéresser à la place de l'immatériel dans notre économie. Comment se fait-il, à un moment où la taxe professionnelle est en débat, en 2009, que personne n'ai proposé de faire porter cette taxe sur l'immatériel. Il y a deux ans, on disait que 60% du bilan des entreprises américaines étaient de l'immatériel. C'est le poids des marques, le poids de la recherche, des brevets, etc. Toutes ces choses qui ne tiennent pas dans des boites créent de la valeur. Or, on s'évertue à taxer le sol, les machines et les êtres humains... C'est l'assiette de 1930. Pourquoi ne pas taxer l'immatériel ? Quand on parle de transformation, c'est de cela qu'il s'agit aussi.

Quels devraient être les investissements prioritaires ?

C'est le problème. Où va la France dans ses grands choix stratégiques pour les cinq ans à venir ? Moi je ne sais pas. Je ne parle surtout pas des travaux de génie civil pour faire passer la fibre optique, car c'est comme vider les poubelles ou se raser le matin, ce doit être fait, alors faisons-le. C'est nécessaire, mais pas suffisant. Sans tomber dans la tarte à la crème des pôles de compétitivité dont la moitié devrait fermer. Que devraient être les priorités du pays ? On ne sait pas. Qu'y a-t-il comme grand projet fédérateur, réfléchi, planifié ? On ne sait pas.