L'innovation est une source de croissance et de compétitivité. Pourtant, si environ 90 % des dirigeants la considèrent comme primordiale, seuls 30 % se disent satisfaits de la performance de leur démarche en ce domaine. L'innovation a par nature des résultats incertains et les entreprises ont des réticences à combattre les freins structurels qui existent au sein de leur organisation. De plus, elles innovent moins en période de crise alors que l'innovation contribue à la relance. Il existe cependant des leviers pour rendre la démarche plus efficace et pour en sécuriser les résultats.

Définir l'ampleur et la nature de l'effort d'innovation

Un budget global est souvent alloué aux équipes, avec pour mission de trouver des idées, sans véritable lien avec la situation concurrentielle de l'entreprise et ses objectifs de croissance. Les plus innovantes, au contraire, définissent de manière précise l'ampleur et la nature de l'effort d'innovation. Elles quantifient la taille globale du portefeuille de projets nécessaires pour atteindre leurs objectifs et elles ciblent, par catégorie de produits, la nature de l'innovation attendue entre innovation incrémentale et de rupture. C'est le cas par exemple de Procter & Gamble, qui consacre à l'innovation plusieurs milliards de dollars de revenus annuels et qui fixe à chaque marque des objectifs précis en la matière.

Optimiser le portefeuille de projets

Pour augmenter leurs chances de réussite, beaucoup d'entreprises multiplient le nombre de projets alors que cette approche éparpille les ressources et limite la mobilisation interne. À l'opposé, la meilleure pratique consiste à concentrer les ressources sur un nombre restreint de « programmes » centrés sur des nouveaux besoins et dont l'objectif est de générer une multiplicité de nouvelles idées. Danone, par exemple, a lancé en 1994 son programme « aliments santé » en réponse à l'intérêt accru des consommateurs pour leur bien-être. C'est ce programme qui a permis de créer un positionnement nouveau avec des produits (Activia), des brevets (bactérie pro-biotique) et des nouveaux formats (Actimel).

Combiner les compétences créatives et rationnelles

Générer les bonnes idées et réussir les projets d'innovation sont deux étapes difficiles. Or, l'analyse des entreprises les plus innovantes a permis de mettre en évidence un modèle qui tire le plein potentiel des compétences créatives (« cerveau droit ») et rationnelles (« cerveau gauche »)?: le modèle BothBrain®*. Ce dernier part du constat que les personnes à la fois créatives et rationnelles sont rares et que c'est la mise en place d'un partenariat, d'une organisation et de règles de prise de décision entre ces deux types de compétences qui rend le processus créatif pertinent et efficace. C'est le cas par exemple des binômes formés de Mark Lee et Frida Giannini chez Gucci ou de Marc Jacobs et Robert Duffy pour Louis Vuitton.

Porter autant d'attention au lancement qu'à la conception

Dans la pratique, on constate que de très nombreux lancements de nouveaux produits aboutissent à un échec, ce qui ne signifie pas pour autant que ces produits soient « mauvais ». Les entreprises les plus innovantes, elles, portent beaucoup d'attention à la mise en marché. Elles observent avec attention les réactions des premiers clients pour procéder aux ajustements nécessaires et elles sont très rapides lors du lancement afin d'optimiser les moyens alloués. Cette approche est accessible à tout type d'entreprise.

Mesurer la taille de l'enjeu, la contribution des projets en cours et identifier les principaux freins existants en interne afin de dégager les priorités d'actions, c'est toujours important. En anticipation d'une sortie de crise, c'est primordial. n

* BothBrain® est une marque déposée Bain & Company, Inc.

Camille Goossens Membre du pôle services financiers de Bain & Company.

Romain Godard Membre du pôle services financiers de Bain & Company.

la difficulté réside dans la mise au point d'un processus conciliant une excellente relation client et une productivité optimale.