La semaine dernière, Bruno Michel Iksil,un trader de JP Morgan Chase a fait perdre à son entreprise une somme s'approchant de 4 milliards euros, comme l'a fait auparavant un trader de la Société Générale (4,9 milliards euros), comme l'a fait un trader de Sumitomo Corporation (2,5 milliards euros), comme l'a encore fait un trader de Barings Bank (près d'un milliard d'euros et sa banque mise en faillite). Les recommandations après chacune de ces catastrophes sont toujours les mêmes : davantage de contrôles. Et pourtant, ces nouveaux contrôles n'empêcheront pas des catastrophes dans l'avenir comme ils ne l'ont pas empêché par le passé.
Si je fais cette prédiction, c'est à cause d'un constat que les chercheurs en systèmes ont établi depuis longtemps : pour qu'un système complexe puisse éviter la plupart des accidents, l'organisation humaine à sa tête doit être au moins aussi complexe...en richesse de relations humaines.
Quand cette organisation est primitive -régie par les hiérarchies et les procédures-, les gens négligent les signaux d'alerte, les interprètent mal, retiennent l'information, ou évitent de résoudre les problèmes urgents. Peut-on imaginer qu'aucun des collaborateurs de Bruno Michel Iksil, de Jérôme Kerviel, de Yasuo Hamanaka ou de Nick Leeson n'ait rien remarqué de leurs comportements bizarres et excessifs ?
Quelles étaient les structures organisationnelles dans leurs entreprises qui ont encouragé les non-dits plutôt que la communication transparente, la « patate chaude » plutôt que l'action face à un risque imminent ?
Depuis la chute de Barings en 1995, la complexité des systèmes bancaires et financiers n'a cessé d'augmenter. Or, les organisations humaines qui les supervisent - des bureaucraties hiérarchiques - restent aussi primitives que dans le passé. Voire, elles empirent. En effet, les contrôles les plus sévères n'ont jamais empêché un salarié indélicat de les contourner. En revanche, ils ont toujours réussi à installer la méfiance - voire la peur - chez 99% des salariés qui ont toujours respecté les normes et n'ont jamais songé à les transgresser.
Pour réduire la probabilité des catastrophes, les entreprises doivent trouver un moyen d'augmenter de manière continue la complexité -la richesse de relations humaines- de leurs organisations. On n'y est pas encore, cependant. Pire, nos organisations continuent de réduire cette complexité humaine. Dans les bureaucraties, les gens sont fondamentalement réduits à des automates ou à des êtres primaires dont on cherche à contrôler le comportement et ils se comportent comme tels. Mêmes les plus enthousiastes et les plus futés d'entre eux sont "digérés" par la bureaucratie et deviennent frustrés, voire cyniques.
Une expérience apocryphe connue permet d'expliquer pourquoi. Cinq macaques sont dans une cage. Une banane est suspendue au plafond, et il y a des escaliers permettant de grimper jusqu'à elle. Quand le macaque le plus enthousiaste commence à grimper en direction de la banane, l'expérimentateur l'arrose - lui et les autres macaques - avec de l'eau froide. Une fois qu'ils ont bien compris la leçon, l'expérimentateur remplace l'un d'eux par un nouveau macaque. Le débutant enthousiaste remarque la banane et se dirige vers les escaliers - où il est stoppé brutalement par les quatre autres effrayés par l'eau froide. Une fois que le nouveau venu, sous le choc, a compris la leçon, un autre vétéran du tuyau d'arrosage est retiré et remplacé par un néophyte. Le processus est répété, avec le premier remplaçant qui participe aux violences sur le nouveau venu sans même savoir pourquoi il ne faut pas le laisser monter les marches de l'escalier. Un par un, les macaques d'origine sont remplacés, mais chaque nouveau venu apprend la règle - ne pas tenter d'attraper la banane - même si aucun d'entre eux, à la fin de l'expérience, n'a été victime de la douche froide que le premier groupe a subi. Si les macaques étaient dotés de parole, ils expliqueraient que tenter d'attraper la banane est à l'encontre du règlement intérieur de l'entreprise.
Nous n'insinuons pas que les systèmes bancaires et leur sécurité sont entre les mains de singes !... Juste de bureaucrates. Et les bureaucraties amènent des personnes initialement enthousiastes et intelligentes à détourner le regard quand ils remarquent un comportement suspect.
Les règles sur lesquelles se fonde toute bureaucratie sont vitales dans certains domaines, en particulier de la sécurité et de la qualité. Mais ici, les bureaucrates commettent deux erreurs.
Premièrement, ils croient que les règles sont nécessaires dans tous les domaines.
Deuxièmement, ils pensent savoir quelles sont les bonnes règles, mieux que les personnes qui, au final, travailleront selon celles-ci.
La première erreur conduit, par exemple, à des demandes d'achats pléthoriques, même lorsqu'il s'agit seulement de commander une clé USB. Par conséquent, la plupart des gens ont l'impression qu'on ne leur fait pas confiance et, paradoxalement, ils transgressent les règles afin d'obtenir des résultats pour leur entreprise. Mais c'est la seconde erreur qui nous intéresse davantage ici.
Lorsque les règles de sécurité sont rédigées par les bureaucrates chargés de la sécurité, c'est la peur de la sanction qui pousse les employés à les exécuter et les respecter. Ils ne savent toujours pas pourquoi cette règle existe, de quels dangers elle traite, comment ce danger pourrait compromettre tout le système dont ils ont la charge. Ce qu'ils savent, c'est que s'ils se mêlent de ce qui ne les regarde pas, c'est-à-dire de la sécurité, ils se feront taper sur les doigts par un bureaucrate de la sécurité ou de la production. Par conséquent, les gens apprennent vite à détourner le regard des signaux d'alarme.
Il y a pour autant des entreprises, y compris dans le secteur financier, qui sont tout le contraire de la bureaucratie et on y prend la sécurité très au sérieux. Toutefois,« on », ce ne sont pas les bureaucrates de la sécurité mais les groupes de travail de salariés qu'y ont développé des règles de sécurité efficaces. Déjà fondées sur la complexité humaine, ces entreprises l'augmentent davantage encore. Elles amènent leurs salariés à comprendre pourquoi la sécurité est importante, quelles sortes de dangers existent et où ils se matérialisent, et quelles actions ils s'engagent à mener pour venir à bout de ces dangers. Tout cela sans aucun bureaucrate de la sécurité pour les surveiller. En revanche, car la sécurité est stratégique, les dirigeants y contribuent beaucoup. Régulièrement, ils rencontrent les équipes et discutent de sécurité. En même temps, ils partagent la vision et les informations stratégiques qu'ils possèdent en contribuant encore plus à la complexité humaine de leur organisation. Il est donc possible d'assurer la sécurité des systèmes bancaires tout en évitant la bureaucratie.
Pour cela, les entreprises du secteur financier doivent démanteler leur bureaucratie en la remplaçant par une organisation qui fait fondamentalement confiance aux salariés, qui augmente continuellement la complexité humaine des équipes et font réduire drastiquement la probabilité de ce type de catastrophes. Ces entreprises deviendront ainsi les leaders les plus durables de leurs secteurs. Ainsi, "sécurité ou performance" laisse place à "sécurité et performance".