La Tribune

Management : éloge de la ...fragilité

Copyright Reuters
Copyright Reuters
Margaux Blugeon  |   -  876  mots
Alors que les politiques de ressources humaines continuent de prôner la performance statistique, Margaux Blugeon, étudiante à Science Po et spécialiste des RH s'interroge: dans le contexte d'hyper-compétitivité mondialisée, le refus d'adapter le management aux limites de chacun ne risque-t-il pas de brider la compétitivité et l'innovation?

Deux ans, cinquante-huit suicides. Voilà le terrible bilan à l'automne 2010 du plan de redressement Next de France Télécom. Un coût humain insupportable, conséquence directe d'une stratégie qui fait l'objet d'une information judiciaire toujours en cours. Ambiances de travail, pressions, recherche de l'hyper-performance, au-delà de Next, ce bilan est comptable du refus de considérer les risques psycho-sociaux dans les politiques RH. Il pose surtout une question : dans le contexte d'hyper-compétitivité mondialisée, refuser d'adapter le management aux limites de chacun n'est-ce pas prendre le risque de brider sa compétitivité en broyant l'humain ?

Le culte de la performance statistique nuit à la performance réelle
Organisation hiérarchique, revues de personnel, objectifs à deux chiffres, le culte de la performance statistique est tellement au c?ur du management qu'il brouille notre relation à la performance réelle. Dire que ça ne va pas, qu'on n'y arrive pas, cela est impossible dans la grande majorité des organisations, privées comme publiques. La fragilité est d'abord individuelle : faire toujours plus, mieux, plus vite.

 Outre le management, l'entreprise elle-même en tant qu'organisation est questionnée. Elle doit se mouvoir dans un environnement (géographique, technologique, concurrentiel) en évolution constante. La fragilité est donc aussi institutionnelle : dans notre économie mondialisée où les cycles économiques et les échanges d'information s'accélèrent, l'organisation doit s'adapter toujours plus, mieux, plus vite.

Levier d'innovation et de performance
Or, puisque innover demande par nature de sortir de sa zone de confort pour avancer en terres inconnues, la fragilité est donc inhérente au changement et à la prise de risques. Elle en est aujourd'hui présentée comme un effet secondaire. Pourtant, qui dit fragilité ne dit pas nécessairement faiblesse. Mais, qu'est-ce qu' « être performant » quand nos vulnérabilités, tant personnelles que professionnelles, dans tous les contextes et à tous les échelons ne sont pas prises en compte par la statistique ? Face aux fragilités au travail, le DRH, cheville ouvrière des politiques humaines et organisationnelles ne peut se laisser guider par les mathématiques. S'il prenait le concept de « fragilité » à rebours dans son organisation, non plus conséquence de la stratégie managériale mais levier d'innovation et de compétitivité, il redeviendrait l'acteur-clé de la performance, en replaçant durablement l'humain au c?ur de l'organisation.

 Acceptant le double constat que ses collaborateurs comme son organisation peuvent être périodiquement fragilisés, le DRH a ici l'opportunité d'innover dans une démarche d'intérêts bien compris. Loin du cliché de la Direction exploitant jusqu'aux faiblesses de ses salariés, le DRH peut faire de la fragilité (personnelle ou professionnelle) de ses collaborateurs un outil positif. Il peut jeter les bases d'une nouvelle manière de travailler, dans une organisation plus efficace. La fragilité apparaît comme un élément pouvant renforcer la proximité entre les collaborateurs : pouvoir avouer ses failles sans risques personnels ou professionnels c'est aussi se rapprocher des autres et ainsi générer de la cohésion.

 DRH de proximité, fin de l'entreprise pyramidale
Cependant, accepter la fragilité ne se décrète pas. Il appartient au DRH de faire passe ce message au sein de son organisation. D'une part, en libérant le dialogue et en créant la confiance suffisante entre collaborateurs pour que ces derniers se sentent libres de dire quand cela ne va pas. D'autre part, en impliquant l'ensemble de l'équipe et particulièrement les managers directs dans la recherche de solutions alternatives collaboratives permettant d'inventer ensemble une issue à l'obstacle rencontrée par un.

Ainsi, le DRH permet le développement de l'intelligence collective, de la solidarité et in fine libère la créativité. Il sort ses collaborateurs de l'anonymat et de la solitude trop souvent dénoncés au travail. Il propose ici une nouvelle forme de management, non pas rigide et vertical mais souple, de proximité et horizontal.

 Plus encore, accompagner les collaborateurs en changeant radicalement le style de management permet à terme de créer de nouvelles opportunités de gestion participative, de redessiner les process de décisions pour mieux impliquer chacun. Toute l'organisation peut évoluer autour de ce management nouveau. L'organisation doit se décloisonner pour sortir de l'hermétisme des départements qui la compose, se décentralisée pour permettre une prise de décisions au plus proche des collaborateurs et de leur environnement direct. Ce faisant, le DRH conscient de la fragilité de ses collaborateurs et de son cadre institutionnel a le pouvoir de signer la fin de l'entreprise pyramidale. En faisant accepter ce concept de fragilité au sein de son organisation, il consacre l'ère prochaine de « l'entreprise-réseau » : une organisation infiniment plus agile et modulable dans laquelle les collaborateurs ne travaillent plus seuls sur des objectifs de performance individuelle mais ensemble, selon les forces et fragilités de chacun, pour la réussite de projets qu'ils mèneront collectivement en décuplant leurs synergies. Cet idéal émerge ailleurs comme le modèle de ce début de siècle. Il appartient désormais aux DRH hexagonaux de rénover leurs matrices organisationnelles pour renforcer la compétitivité sans jamais sacrifier l'humain.

 *Margaux Blugeon est diplômée de Science Po Paris, spécialisée dans les ressources humaines.

Réagir

Commentaires

momi  a écrit le 07/07/2013 à 14:46 :

Je réagis face au commentaire précédent, la vie humaine ne doit pas être ramenée à des statisques des lors qu on se réfugie derrière des chiffres on cautionne ce phénomène.1 mort c est 1 de trop !!

Ardavan  a écrit le 12/06/2013 à 19:05 :

Le taux de suicide en France est de 17 pour 100 000 individus en 2006 ; en 2 ans, sur 200 000 personnes, on note donc 34 suicides. Les 58 suicides sont donc à rapporter à une "moyenne" naturelle en France, et constituent 24 suicides de plus que les 34 constatés à l'échelle du pays.

Par ailleurs, si l'on prend l'année 2008 où il y a eu 12 suicides chez Orange, cela représente un taux de suicide plus faible que la moyenne nationale?

Les chiffres sont comme toujours à prendre avec précaution et l'entrée en matière sur cet article est mal choisi, et mal éclairé.

jean-michel33  a écrit le 12/06/2013 à 12:48 :

Intéressant ! Je propose de ne pas heurter les susceptibilités qui affrontent la réalité actuelle et d'éviter le mot fragilité. En effet on ne construit rien sur la fragilité, mais uniquement avec les points forts. Ensuite la description de la situation de "fragilité" fait référence à des manques de compétences en phase de changement entraînant des imprécisions, voir des erreurs. Ce ne sont pas des faiblesses. Ces risques d'imprécision sont difficiles à gérer psychologiquement pour les salariés dans une entreprise en phase de restructuration. Le salarié pris en faute professionnelle est donc "fragilisé" dans son rapport de force avec le manager qui peut en faire un argument de licenciement et ainsi améliorer sa part-variable en fin d'année. Se sentir fragile dans cette situation n'a rien à voir avec "être fragilisé". Dans le premier cas, c'est un impact psychologique de la situation sur la personne et dans l'autre cas c'est une question d'arguments dans la négociation et des points forts personnels en réserve. La difficulté à se battre par manque de préparation, donc à utiliser ses points forts, a souvent le résultat d'un sentiment de fragilité.
Mais les propos sont intéressants, parce qu'ils dressent un schéma encore très avant-gardiste de l'évolution possible des modes de production (entreprises, associations, partis politiques, etc....). Je propose à notre interlocutrice de poursuivre sa réflexion sur la mise en valeur des aptitudes hors métiers en phase de changement. Pour cela il faut partir du constat que les entreprises sont normalisées et structurées en description métier exclusivement. Donc les managers d'aujourd'hui ignorent les aptitudes des salariés.
Heureux de vous avoir lu.

Jean-Mi  a répondu le 12/06/2013 à 13:13:

Excellente critique, vraiment allée à l'essentiel, et pour ne pas faire de ce mot dans le titre une mode ;)

Ben22  a écrit le 12/06/2013 à 11:43 :

J'aime bien cet article. Les petites fautes d'orthographes (conscientes ou non ?) lui confèrent un caractère auto-descriptif amusant. L'auteur a aussi, ou semble avoir, ses petites faiblesses, comme nous tous. Et l'on constate bien, à travers les quelques commentaires que j'ai pu survoler, qu'il n'y a pas beaucoup de place à l'indulgence ici. Qui aura un peu voyagé, verra qu'il existe des différences entre les cultures visà vis de l'échec, ou plus simplement des petites "boulettes" que chacun peut commettre dans son travail quotidien.
Alors, oui, on peut toujours dire que cet article aurait pu être meilleur, moins naïf ou idéaliste peut être, mais il pose tout de même la question de fond que les managers doivent tot ou tard se poser dans leur parcours : Comment réussir un mode de management durable, au sens anglosaxon du terme ("sustainable" ~ supportable) ? Je pose la question car visiblement, cela intéresse peu de gens. Les managers les plus reconnus et valorisés (en ?) sont encore souvent les "killers"... qui laissent malheureusement des traces indélébiles de leur passage.

Plop  a écrit le 12/06/2013 à 11:42 :

DRH : un titre pompeux qui dans la plupart des cas donne le pouvoir de faire passer les entretiens d'embauches, et le devoir de se taper les entretiens de licenciement. Et rien d?autre.
Quant à la fragilité, bossez avec un(e) fragile, hypersensible qui pleure à chaque fois que vous lui dite de se dépêcher un peu et vous verrez que ça n?a rien de génial? Mais bon chez les fonctionnaires le verbe « se dépêcher » est tabou, d?où les suicides chez FT quand le mot a été réintroduit.

Jean-Mi  a répondu le 12/06/2013 à 13:18:

Bon allez, cette caricature bien grasse me pousse à vous dire "Bon suicide Monsieur Plop"
histoire de vous faire jouer à l'arroseur arrosé... Avec vous sérieux s'abstenir, même avec le suicide.

Curzon  a écrit le 12/06/2013 à 11:10 :

Dommage que l'auteur s'essouffle en fin d'article et laisse passer quelques fautes d'orthographe.
Sur le fond, au travers d'un texte construit autour du pipotron (cherchez sur google), on construit sur le postulat d'un DRH tout puissant la construction d'un monde meilleur. Mais dans bien des entreprises, les DRH ne sont malheureusement que des "chambres d'enregistrement administratives" et en aucun cas à l'origine de la politique managériale.
Quoi qu'il en soit, j'aurais préféré un article qui donne des pistes concrètes, mais c'est sans doute plus cher?

lulu  a écrit le 12/06/2013 à 10:38 :

"mettre l'humain au centre des préoccupations", on croit entendre Mélanchon. Il faut le prévenir, quelqu'un essai de détourner son programme.
A part ça, on dirait un retour au management par projet avec cercles de production et surveillance collective de la qualité. C'est une resucée des années 90 : consultez vos vieux bouquins, Margaux est une archiviste de qualité.

American  a écrit le 12/06/2013 à 10:29 :

Article intéressant, mais au fond c'est simplement une extension des pratiques déjà en oeuvre dans la Silicon Valley ou l'entertainment. L'auteur devrait aller quitter la France et aller se faire payer $150.000 annuels chez IDEO pour promouvoir "le développement de l'intelligence collective, de la solidarité et la créativité." La France ne croît pas aux attributs endogènes de la compétitivité, elle sera jamais prête au changement, envolez-vous vers d'autres cieux!

PML  a écrit le 12/06/2013 à 9:40 :

Elle est bien gentille la petite Margaux. Elle a déjà travaillé dans une entreprise , une vraie ?

Femme Moderne  a répondu le 12/06/2013 à 10:20:

Ce commentaire sent si mauvais qu'il aurait dû être modéré! Aurait-on dit "il est bien gentil le petit Michel" si l'auteur était Michel Durand, 29 ans, ESSEC, avec quelques stages sur site en province? Heureusement que la "petite Margaux" a déjà fait ses preuves en France et à l'international (source: twitter).

Pathétique...

PML  a répondu le 12/06/2013 à 12:36:

@ Femme Moderne : j'aurais dit pareil de Michel Durand. Visiblement la petite Margaux dort encore avec sa peluche. Heureusement que les chiennes de garde veillent...

Femme Moderne  a répondu le 12/06/2013 à 13:36:

Paroles, paroles... Mieux vaut dormir avec sa peluche et être bien dans sa tête et son corps que dormir seul et cracher du venin gratuit en anonyme sur internet. Re-pathétique...

Jean-Mi  a répondu le 12/06/2013 à 13:47:

Bien, Femme Moderne, il valait mieux votre réponse que la mienne, à ce cher Pitbull !

Homme moderne pfff...  a répondu le 12/06/2013 à 15:01:

Peu importe que le texte émane d'un H ou d'une F, avec ou sans expérience, en province ou à Paris, il n'y a bien que les paranoiaques communautaristes type femme moderne pour brandir ce type de prétextes. Se réfugier derrière les préjugés supposés de ses détracteurs (sexisme, racisme etc..) alors qu'ils ne sont pas explicites dans la critique c'est franchement minable, irresponsable et pour le coup franchement pathétique.

jecroistoutlemonde  a écrit le 12/06/2013 à 9:34 :

Cet article est intéressant; en fait, il suffit de prendre en compte l'humain; cela dit ce n'est pas chose facile car cela ne s'apprend pas; on peut l'optimiser par une formation mais à la base, il faut en être capable. Et bon nombre de jeunes DRH ou patrons n'ont pas été "sélectionnés" pour leurs qualités humaines, mais pour leurs compétences de gestionnaire de budget. C'est pour cela qu'aujourd'hui, les ambiances de travail sont détestables en général.

Sun Tzu  a écrit le 12/06/2013 à 9:24 :

Pour reprendre l'argument de Cap2006 cette tirade suffisante sur le management part du postulat que les DRH sont au coeur de la startégie de l'entreprise et détiennent un pouvoir effectif ce qui est le contraire de la réalité. Le concept de fragilité est innaproprié et les propos peu en phase avec la réalité de l'entreprise, tant en termes de management que RH. Un petit exercice de style prétentieux, hors-sujet et donc inutile. Pas du tout surpris que ça émane de quelqu'un formé à sciences-po. Petite citation pour illustrer la vacuité sidérale du propos, le sentiment de vide et l'absence totale de valeur ajoutée du texte :
-Acceptant le double constat que ses collaborateurs comme son organisation peuvent être périodiquement fragilisés, le DRH a ici l'opportunité d'innover dans une démarche d'intérêts bien compris. Loin du cliché de la Direction exploitant jusqu'aux faiblesses de ses salariés, le DRH peut faire de la fragilité (personnelle ou professionnelle) de ses collaborateurs un outil positif. Il peut jeter les bases d'une nouvelle manière de travailler, dans une organisation plus efficace. La fragilité apparaît comme un élément pouvant renforcer la proximité entre les collaborateurs : pouvoir avouer ses failles sans risques personnels ou professionnels c'est aussi se rapprocher des autres et ainsi générer de la cohésion.- C'est génial franchement... l'apologie du vide.


Laurent  a écrit le 12/06/2013 à 8:47 :

Force et fragilité sont inhérentes à tout édifice humain. Si la force est souvent mise en exergue dans les offres d'emploi et dans certains discours lénifiants de management, la réalité quotidienne au travail est tout autre. Force et fragilité habitent la même maison. Hors, dans la fragilité résident de subtiles sensibilités de nature à développer l'empathie, la créativité, le travail d'équipe. En aidant quelqu'un en phase de fragilité, je renforce mes propres muscles.

Pourquoi ne pas poursuivre ce bout de ficelle en lisant 2 articles qui élargissent le débat sur 2 pistes :

1 - libération de soi à travers un travail analytique sur l'exil et l'exode (http://blog.nicolasderauglaudre.net/?p=748)
2 - l'argent est-il le moteur essentiel de la motivation (http://je-suis-manager.com/debats/largent-est-il-le-moteur-essentiel-de-la-motivation/)

Bonnes lectures...

Grimberg  a répondu le 12/06/2013 à 9:43:

Autonomie, maitrise et sens: le tryptique ultime de l'auto-motivation en entreprise, mais il faut ajouter un quatrième côté: la fragilité. Tout le monde n'a pas la même propension à l'autonomie ou le même rapport au sens et c'est bien pour cela que le DRH est la clé de l'avenir. Comme dans une équipe de foot, c'est à lui d'être un "sélectionneur" plutôt qu'un "entraîneur" pour monter la meilleure équipe possible en fonction de la complémentarité de tous plutôt qu'en cherchant la simple addition des forces de chacun. Merci pour les lectures!

Cap2006  a écrit le 12/06/2013 à 8:12 :

J'aime les DRH s'investissant de missions humanistes... comme si une DRH avait une once de pouvoir...
Prendre l'exemple de France Telecom, avec des employés majoritairement fonctionnaires, recrutés sur concours ( ce qui nécessite d'être à la fois un eleve bien studieux, mais pas trop bon non plus + quelqu'un qui cherche la sécurité à 20 ans !!!) et qui ne craignent pas de perdre leur revenu... dans laquelle tous ceux qui le voulaient ont pu changer plusieurs fois de metier au gré de leurs envies... pour parler d'un sujet sérieux...

Il appartient surtout aux DRH d'arreter de faire esperer aux salariés un monde de bisounours....

simple citoyen  a écrit le 12/06/2013 à 7:43 :

Deux remarques: je ne suis pas sûr que présenter l'auteur de cet article, certainement parfaitement méritante et brillante, comme une spécialiste des RH soit un reflet exact de ses compétences et plus encore de son expérience. Pour le reste, faire des faiblesses de chacun un ressort, ou de celles de l'organisation un atout, ne pas considérer les premières indépendamment de la seconde sont des idées aussi vieilles que le monde. Le général veille au bien de ses troupes, comme le fantassin à ses chausses. Qu'y a-t-il là de nouveau, et comment cela peut-il s'articuler au sein d'organisations dont le problème n'est pas de gérer le passage de la verticalité à l'horizontalité, comme semble le croire notre spécialiste, mais celui de gérer des compétences transversales de plus en plus centrifuges et éphémères? Je ne suis guère convaincu par l'exposé. Le résultat à terme est nécessairement une externalisation non plus décidée sous contrainte compétitive, mais subie par "autonomisation" des créateurs de richesse. Et la reprise si et quand elle aura lieu accentuera certainement cette tendance quia terme deviendra majoritaire. C'est de facto déjà le cas, mais on ne s'en rend pas encore compte. Si on couple ce phénomène avec celui de la disparition du capital comme ressource dominante, nous verrons probablement naître une nouvelle génération d'entrepreneurs et de travailleurs indépendants.

Grimberg  a répondu le 12/06/2013 à 9:38:

Ca commente anonymement en commençant par une attaque ad hominem sans fondement, puis ça poursuit par un raisonnement particulièrement tiré par les cheveux avec un concept-dropping qui ne brasse que le vent. C'est à se demander si simple citoyen n'est pas un collègue de l'auteure mais jaloux/frustré d'avoir raté son Grand O...

simple citoyen  a répondu le 12/06/2013 à 14:21:

Pas du tout: l'article lui-même présente cette jeune femme comme une stagiaire. Elle a commencé sa première année de Master GRH en mai de cette année. Son activité professionnelle se résume à 4 mois de stage à Paris chez SFEIR et 4 mois à Shanghai pour Saint Gobain. Cela répond-il à la votre question? Vous auriez pu faire le minimum avant de répondre. C'est toujours sympathique et touchant de défendre son prochain, encore faut-il qu'il soit attaqué, ce n'était pas le cas, je visais La Tribune pour nous la présenter ainsi, ce qui ne la sert pas particulièrement à mon sens. Quant à la seconde partie de votre remarque, je suis bien d'accord, et je vous remercie de l'avoir écrit, car c'était en partie le but de l'exercice. Enfin, j'aurais aimé pouvoir être de ses condisciples, car je reste persuadé que cette personne a quelque chose, du talent, une certaine perspective (son passage à Shanghai), qui lui permettront d'avancer et de murir sa réflexion. Mais cela supposerait que je m'affranchisse de nombreux lustres! ;-)

metro  a écrit le 12/06/2013 à 7:32 :

catastrophiques DRH dans les administrations, elles ne pensent qu'à faillôter avec les directions.
ces bonnes paroles, c est bidon

Grimberg  a répondu le 12/06/2013 à 9:34:

Il faut bien des précurseurs avec le courage d'appliquer leurs idées pour que le monde change. L'occident n'est pas né en 2013, le fayot et le défaitiste l'un n'est pas plus coupable que l'autre...

Jean-Mi  a écrit le 12/06/2013 à 2:58 :

Bon, cet article redonne un peu d'espoir, devant ce rouleau-compresseur qu'est la doctrine de mise en concurrence entre employés d'une même entreprise, l'apologie du panier de crabes.
Quand à l'intolérance devant une quelconque défaillance, même la logique la dénonce, en informatique tout ce qui cloche doit être transparent, et doit comporter des systèmes à tolérance de panne, sous peine de tout bloquer.
Ce n'est pas en obligeant la faiblesse ou la défaillance à se cacher sous le tapis que l'on va la réparer.
C'est une idéologie négationniste, secondée par l'adoration de l'humain jetable, sous-traitable à souhait pour nos joueurs de flûte en conseils d'administration. Le mur est là, et ils ne comprennent pas.

Marisa  a écrit le 12/06/2013 à 1:30 :

C'est désolant, cependant, qu'un concept aussi brillant soit présenté farci de graves fautes d'orthographe. Savoir écrire correctement est et reste capital pour un DRH.

Jean-Mi  a répondu le 12/06/2013 à 2:14:

Heu, Marisa, dites moi où, ne serait-ce que deux fautes... J'ai même revérifié avec mon correcteur auto sous Word... C'est farci, le mot est lâché. Alors assumez l'expression s.v.p.

J.P.P  a répondu le 12/06/2013 à 9:32:

"Il appartient au DRH de faire passeR" coquille "D'autre part, en impliquant l'ensemble de l'équipe et particulièrement les managers directs dans la recherche de solutions alternatives collaboratives permettant d'inventer ensemble une issue à l'obstacle rencontrée par un." La phrase est tellement mal construite qu'elle en devient improbable et inintelligible. Pas trop de fautes d'orthographe mais beaucoup d'abus de syntaxe, de phrases commençant par un participe présent, pléthore d'adjectifs, c'est très pompeux, très lourd, très sciences-po quoi on parle avec emphase de sujets dont on ne maitrise même pas la théorie et bien évidemment encore moins la pratique. Toute la logique science-po condensée dans un petit éssai pédant. "Avoir l'air de" maitriser son sujet, raisonnements à tiroirs qui s'éloignent petit à petit de l'actualité et de la vérité d'un sujet que l'on ne connait pas vraiment.

blbla  a répondu le 12/06/2013 à 9:46:

"Se décentralisée". par exemple....

JeunzXpat  a répondu le 12/06/2013 à 9:55:

Certains commentaires sont aussi pompeux que la tribune en question se veut humble. Vive la France des petits juges aigris tant qu'ils sont tapis derrière leurs claviers! On attend de lire vos papiers signés de votre nom pour juger de votre plan et de votre style en espérant que le journal qui vous publie ne fasse pas de de coquille ou d'oubli de mot ou lorsqu'il édite votre manuscrit original. Ah, et puis peut-être qu'on critiquera vos idées au passage si vous en émettez :)

Jean-Mi  a répondu le 12/06/2013 à 13:36:

Ok, blbla, c'est vu, "se décentraliser", merci, mais quand je lis J.P.P. je n'aurais pas voulu l'avoir comme prof. (éssai: pas mal comme faute !) si pédant lui-même, et c'est JeunzXpat qui cerne bien ce travers humain, partagé avec pas mal d'autres ici, bien vu JeunzXpat !

fragilité  a écrit le 12/06/2013 à 0:45 :

Le terme paraît impropre, sauf pour parler de la mesure du résultat : il y a si peu d'écart entre un echec et un succès qu'un succès est souvent un accident Il s'obtient seulement en optimisant les risques, en évaluant la fragilité. En ce qui concerne les hommes, chacun a ses forces et ses faiblesses qu'il convient de connaître par la pratique. L'échec doit être toléré comme un apprentissage. La vocation du manageur est de conjuguer les forces et non harceler les faibles. A toute faiblesse, est associée une force duale.

mick  a écrit le 11/06/2013 à 22:01 :

et que se passe t'il pour ceux qui se sont suicidés? perte acceptable? QUI PAYE?

realité...  a écrit le 11/06/2013 à 21:59 :

bisounours ;)

Easyg  a répondu le 11/06/2013 à 22:19:

hasbeen ;-p !

Bill  a écrit le 11/06/2013 à 20:21 :

Pour être direct, l'idée est séduisante, mais peu commercialisable sauf auprès de ceux qui se complaisent dans une hypocrisie quotidienne. D'un côté une entreprise avec pignon sur rue, des beaux bureaux, des employés modèles, des RH à la pointe de l'écoute de ses employés, et l'envers du décor une unité de production de l'autre côté de la Méditerranée, voir dans un fond de garage de banlieue, où règne la production, smic, rendements et journées sans soleil.
Nos entrepreneurs ne sont pas des philanthropes et encore moins dans les nouvelles générations qui veulent tout, tout de suite. Autrement dit, qui veulent que çà crache au bassinet très rapidement. Vive le règne de la cupidité..! Et s'il reste un pourboire pour la RH et ses grandes idées, on verra ce qu'on pourra faire.. "y'a des subventions pour lancer le truc ?" "on peut peut-être passer çà dans le budget formation ?" "c'est bien, mais çà marchera pas chez nous..!" "personne se plaint ici, et tu veux faire quoi ?"
Le discours des RH n'est malheureusement pas celui qui a le plus d'écoute surtout dans les PME. Je ne parle pas des grands groupes conscients de leur richesse humaine (RH ?) qui peuvent imaginer avoir une politique RH évolutive, avec des plans de carrières associés à la stratégie de leur entreprise et qui permettent aux individus de s'épanouir et apporter encore plus à celle-ci. Mais je parle plutôt des petites PME où le patron fait la pluie et le beau temps, sans parler des Achats, du Commercial et sa propre politique RH, autant dire rien de bien. Sauf tenir ses objectifs et gagner de l'argent, pour lui est ses actionnaires.
Au-delà de cet aspect, s'appuyer sur la fragilité des individus reste assez pernicieux, car pour autant que je sache, nous ne naissons effectivement pas égaux, mais de là à dire que nous sommes tous fragiles.. peut-être le point de départ de la réflexion est-il lui-même mauvais, car c'est aussi reconnaitre que l'entreprise fragilise quelque part l'individu, plutôt que de renforcer dans ses compétences, dans ses objectifs, dans ses ambitions.
Plutôt que de trouver des alternatives plus séduisantes les unes que les autres, et plus "vendeuses" encore, ou corriger les conséquences de ce que nous devenons sous la pression des chiffres, peut-être faut-il avant tout porter sa réflexion sur le fond et s'attaquer aux causes qui fragilisent les femmes et les hommes qui ne demandent qu'une seule chose ma foi, venir bosser et s'éclater !

Opus  a écrit le 11/06/2013 à 19:15 :

Bravo pour votre analyse sensée... La vision que vous avez n'a rien d'utopique, car elle est probablement l'une des conditions pour que les entreprises soient adaptées au monde de demain. C'est souvent courageux d'être précurseur ! Au contraire d'autres commentateurs, je suis très optimiste sur la chance qu'on peut avoir, même dans des compagnies comme Orange, à transformer l'entreprise en un espace de plaisir et de motivation. Reste que la destruction créatrice de Shumpeter, aujourd'hui et demain en à l'?uvre en marche accélérée, ne ménagera peut-être pas ceux des DRH qui ne veulent pas regarder la richesse de le salariés telle qu'elle est et laisser une place à ce que vous appelez leur "fragilité" mais qui est en réalité leur force...

bonnes idées  a écrit le 11/06/2013 à 18:15 :

Les bonnes idées et le bons sens se heurteront toujours à la pratique et vices de l'homme.
L'organisation idéale, on va pouvoir l'observer concrétement et ponctuellement dans de jeunes structures style startup ou sur des projets spécifiques où la motivation, l'enjeu, le plaisir sont de mises.
Par contre sur de grosses structure comme FT, se développent avec le temps des vices organisationels très liès aux vices individuels que sont la fénéantise, l'orgueil, besoin de pouvoir , l'envie, etc....

Kristof  a écrit le 11/06/2013 à 18:04 :

Un article intéressant mais n'ayant pas sa place dans la vie réelle, malheureusement. Quel dirigeant acceptera d'entendre :" je n'y arrive pas ... merci de me laisser plus de temps !" ? quand on est dans le monde réel, l'erreur n'a pas sa place.

Nicolas  a répondu le 12/06/2013 à 12:07:

Je suis tout de même surpris que vous pensiez ça comme une évidence. Dans mon entreprise, il m'est arrivé de dire et d'entendre plusieurs fois : je n'y arrive pas, ce n'est pas possible dans ce délai, et d'obtenir un délai supplémentaire. Ça fait même partie de la vie de tout projet. J'aimerais sincèrement en savoir plus sur le milieu dans lequel vous travaillez, qui ne laisse aucune place à l'erreur et au prolongement des délais.

DRRW  a écrit le 11/06/2013 à 17:11 :

Contrairement a la conclusion de l'article il est probable que la France soit plutot en avance dans ce domaine sans que l'on puisse affirmer qu'il s'agisse d'un avantage et c'est la tout le pb. q'en est il par ex des "matrices organisationnelles" dans les pays emergents car ce sont eux nos concurrents de demain?

Easyg  a répondu le 11/06/2013 à 22:18:

@DRRW et bien justement ! Prenons l'exemple chinois. Pays dit émergent il n'y a pas encore si longtemps.
Le dumping social a enrichie à vitesse grand V les industriels/l'état chinois. Résultat : La France d'en bas...pardon... La Chine d'en-bas exige petit à petit le retour sur investissement. Les grèves et mouvements sociaux se développent tout aussi rapidement que s'est développé la croissance du pays. Les salaires augmentent et le pays devient moins "intéressant" pour le client qui a délocalisé. DONC, à moyen terme, la main d??uvre bon marché à grande échelle est appelée à ne pas durer et les pays "émergés", s'ils veulent garder une longueur d'avance sur la compétitivité, ont intérêt à être proactifs et faire du principal "outil de production", l'humain donc, le centre de ses attentions.
Un humain qui se sent mieux, produit mieux et plus à salaire équivalent. Il se sent mieux, consomme plus, coûte moins en terme de prise en charge par la collectivité (soins, maladies...). Bref. C'est du gagnant/gagnant.
Mais c'est comme dans tout outil de production : il faut investir AVANT d'avoir un retour sur investissement.
En conclusion, développons la politique de gestion de l'humain de demain (considération, respect, intéressement, management participatif, bien être au travail, etc.) et nous développement notre économie de manière exponentiel.

Grimberg  a écrit le 11/06/2013 à 16:50 :

Pas vraiment le type d'angle auquel on est habitué sur La Tribune. Ca rafraîchit! Et c'est malheureusement encore plus d'actualité avec le nouveau suicide chez France télécom la semaine dernière...

Jean-Mi  a répondu le 12/06/2013 à 13:42:

Merci pour vos interventions, vous relevez le débat, et pointez du doigt des propos bien gras et suffisants que je vois trop souvent dans ce genre de débat. Contrairement à Descartes, je ne vois pas le bon sens comme la chose au monde la mieux partagée