Des alliances pour battre la concurrence

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(Crédits : DR)
A l'exemple de Carrefour, qui a su nouer une alliance pour lancer sa liseuse, de plus en plus d'entreprises fonctionnent en réseau. Par Andrew Shipilov, professeur à l'INSEAD

En octobre 2013, Carrefour a lancé un nouveau produit, une liseuse électronique à bas prix du nom de Nolim contenant déjà des livres en français. Certains journalistes (anglophones) ont aussitôt remis en cause cette stratégie qu'ils ont interprétée comme étant du protectionnisme culturel français, affirmant que la vente de livres électroniques en français dans la grande distribution ne pouvait être destinée qu'à empêcher la percée des médias en anglais.

Pour lancer sa liseuse, Carrefour a noué des alliances

En vérité, la stratégie de Carrefour est logique dans la bataille à la conquête des consommateurs à revenus modérés ou intermédiaires qui ne possèdent ni Ipad ni Kindle. La société a choisi d'attaquer ce marché en établissant des alliances avec des partenaires. Dans le cas de Nolim, les partenaires sont Booken, une société française connue pour ses liseuses électroniques bon marché, et des éditeurs prêts à commercialiser leurs ouvrages dans la bibliothèque de Booken.

42.000 alliances à travers le monde

Des alliances telles que celle opérée entre Carrefour, Booken et des maisons d'édition deviennent de plus en plus des leviers à avantage concurrentiel. Au cours des dix dernières années, les entreprises ont conclus plus de 42 000 alliances à travers le monde. Elles ont compris qu'elles ne pouvaient faire face à la concurrence de manière isolée. Pourtant, certaines de ces alliances n'ont évidemment pas donné les résultats escomptés. Dans notre nouveau livre intitulé "Network Advantage: How to Unlock Value from Your Alliances and Partnerships", nous démontrons que les entreprises du XXIème siècle ne doivent pas seulement réfléchir aux avantages d'alliances avec des partenaires individuels, mais surtout à la manière de tirer profit de l'ensemble de leur réseaux de coopération.

Samsung allié de Kia motors

Samsung est un bon exemple de société avec un réel avantage concurrentiel dû à son réseau d'alliances qui lui apporte un savoir unique. Samsung dispose, par exemple, d'une alliance avec Kia motors pour créer des applications sur smartphones pour surveiller la performance des voitures. Samsung dispose également de différentes alliances avec Intel et Juniper Networks pour la mise en place des solutions de sécurisation de communications mobiles. L'entreprise coréenne est en partenariat avec Dreamworks et Technicolor pour accélérer le déploiement de systèmes de divertissement en 3D dans les foyers. Au centre d'une toile d'alliances, Samsung acquiert des connaissances de chaque collaboration avec ses partenaires, qu'elle réutilise ensuite pour améliorer d'autres relations.

Comprendre l'ensemble du réseau

Pour concevoir et piloter des alliances qui s'inscrivent au sein d'un réseau, il faut que les managers comprennent l'ensemble du réseau, source d'avantage concurrentiel. Ainsi, certaines décisions s'imposent pour que la gestion du portefeuille soit efficace. L'entreprise veut-elle que ses alliances l'aident à exécuter des stratégies prédéterminées ou à encourager d'audacieuses innovations ?

Le réseau de Samsung, dans lequel, en général, les partenaires ne travaillent pas directement ensemble, stimule l'innovation chez Samsung. Un réseau dans lequel tous les partenaires sont reliés les uns aux autres, par contraste, aide à exécuter une stratégie avec des évolutions relativement progressives. Les alliances de Toyota constituent un exemple de ce genre de réseau. Ses partenaires sont organisés de façon à bien communiquer entre eux et peuvent donc former une équipe centrée sur cette stratégie. Samsung et Toyota ont des réseaux d'alliances qui correspondent parfaitement à leurs objectifs, et leurs réseaux sont différents parce que leurs objectifs sont distincts.

Pour éviter les erreurs, une cellule de gestion des alliances

Les erreurs les plus coûteuses se produisent lorsque les entreprises structurent leur réseau différemment de ce que requiert leur objectif principal. La conception du réseau est donc une décision fondamentale. Sony a été critiqué pour son retard en innovation, et l'une des explications de cette faiblesse pourrait venir d'un portefeuille de partenaires trop restreint et moins bien isolé que celui de concurrents comme Samsung. La démarche de réseau exige aussi que l'entreprise organise le travail de façon à ce que les connaissances utiles acquises lors de chaque alliance puissent se retrouver là où elles sont nécessaires. Pour ce faire, la gestion d'alliances doit être assurée au sommet de l'organisation, soit par la direction générale, soit par une unité de haut niveau dédiée à la gestion des alliances. Philips, par exemple, a une cellule de gestion des alliances qui les soutient et réfléchit au transfert des leçons tirées de chaque alliance applicables aux nouvelles activités. D'autres sociétés établissent des réseaux internes entre les managers des alliances et les autres managers qui peuvent ainsi bénéficier de leur expertise.

Carrefour a mis toutes les chances de son côté

L'arrivée de Carrefour sur le marché du livre électronique est-elle vouée au succès ? Il est encore trop tôt pour l'affirmer, mais tous le dispositif nécessaire est en place. Booken fabrique des liseuses, les éditeurs fournissent leurs contenus sous licence et Carrefour apporte un réseau de distribution. Le vrai défi consiste à savoir si ce modèle est exportable. Carrefour peut-il s'associer à des fournisseurs de contenus dans d'autres pays (comme en Chine ou en Amérique latine) pour vendre des livres sur des liseuses bon marché produites par Booken ou d'autres partenaires plus locaux ?

Et Carrefour peut-il optimiser ses alliances pour concurrencer le modèle achat-vente de livres électroniques sur lequel repose essentiellement Amazon, et offrir un système de location de livres ou d'abonnement illimité semblable à ce que Spotify a fait dans le domaine de la musique ? Les journalistes pourront alors écrire sur une histoire de réussite commerciale française plutôt que de s'inquiéter sur le protectionnisme culturel qui sous-tendrait la stratégie d'alliance de Carrefour.

 

Andrew Shipilov est professeur de stratégie à l'INSEAD. Il est co-auteur du livre "Network Advantage: How to Unlock Value from Your Alliances and Partnerships" (Wiley/Jossey Bass - Janvier 2014). Pour en savoir plus sur le livre, vous pouvez vous rendre sur "networkadvantage.org".

 

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