L'avenir des grandes entreprises se joue dans les excubateurs !

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(Crédits : DR)
Les grandes entreprises doivent savoir séparer activité traditionnelle et innovation de rupture. La technique de l'excubateur, qui se développe aux Etats-Unis, est une bonne réponse. Par Marie Vorgan le Barzic, CEO de NUMA et Charles-Edouard Bouée, CEO de Roland Berger

De quoi Nokia, Kodak, Britannica et tant d'autres sont -ils le nom? De quoi ces grandes entreprises, toutes victimes de la "disruption" numérique, parlent-elles? En 2008 Nokia acquiert Navteq pour plus de 8 millions de dollars, afin de faire barrage aux géants du numérique sur le marché de l'information trafic en temps réel. Pendant ce temps, la startup israélienne Waze faisait le choix de "crowdsourcer" la collecte de données via le smartphone des automobilistes. Quatre ans plus tard, Waze a dix fois plus de sources que Navteq n'a de capteurs. Et en 2013, Google rachète Waze pour 1,1 milliard de dollars, tandis que Nokia poursuit son inexorable déclin.

Quant à Kodak, il représente un cas d'école, celui de la grande entreprise vaincue par sa propre invention. Pionnière avec la mise au point dès 1975 du premier appareil photo numérique, elle décide pourtant de ne pas parier dessus. En 2012, quand Kodak se déclarait en faillite, Instagram, jeune startup de 3 ans, était rachetée par Facebook pour un milliard de dollars, alors même que Kodak détenait encore le brevet pour la photographie numérique.

Une stratégie désastreuse... mais rationnelle

Il y a là comme un paradoxe. Ces entreprises étaient a priori les mieux placées pour innover et faire prendre à leur marché le tournant qui allait se jouer : elles en avaient les moyens technologiques et financiers, elles avaient des marques fortes, et  des équipes qui avaient fait preuve de savoir innover sur des dizaines de produits. Mais, au moment où elles auraient dû engager la décision stratégique qui leur aurait permis de rester leaders, ces grands groupes n'y avaient tout simplement pas intérêt. Proches de leurs clients, elles s'attachaient à répondre à leurs besoins du moment, pas à anticiper des besoins qui n'existaient pas encore. Attentives à leurs marges, elles étaient réticentes à faire des investissements dont elles ne savaient pas s'ils contribueraient à la croissance future. Leur stratégie s'est révélée désastreuse. Elle n'en était pas moins rationnelle.

Séparer activité traditionnelle et innovation

De ces mésaventures, un constat essentiel doit être tiré : la capacité d'innovation et l'agilité sont certes devenues incontournables pour les entreprises. Mais il est difficile de mener au sein de la même organisation l'activité traditionnelle qui assure les revenus courants d'une part, et l'innovation de rupture qui assurera les marchés futurs d'autre part.

Des initiatives de soutien aux innovateurs internes comme les programmes d'intrapreneuriat existent doivent être encouragés, mais il leur manque souvent une vraie zone d'autonomie qui leur permette de ne pas se limiter à améliorer l'existant, mais explorer des opportunités de croissance qui s'éloignent de l'activité "cœur". A l'inverse, en externe, l'investissement direct dans des startups prometteuses se développe. Mais cette approche ne s'appuie pas sur les atouts de l'entreprise. En outre elle comporte le risque de contribuer à financer ses futurs concurrents.

Allier "lab" et logique d'investissement

Il manque aujourd'hui un dispositif souple qui libérerait les grands groupes de leurs contraintes pour financer l'innovation de rupture (difficulté à changer rapidement d'offre et de modèle économique, manque d'habitude à travailler en écosystème...), tout en gardant ces innovations "à portée de main". L'excubateur permet cela. Cette formule se développe aux Etats-Unis, il faut aujourd'hui la faire connaître auprès des grands groupes européens. Elle allie le dispositif opérationnel d'un lab ou d'un incubateur avec une véritable logique d'investissement tourné vers l'extérieur, qui permet de tester rapidement les innovations sur le marché. En associant largement les équipes, et les communautés digitales, l'excubateur contribue à la révolution culturelle de l'innovation, et la pérennise dans les grands groupes. Il permet à ces derniers de créer leur propre startup, et ce faisant de faire émerger de nouveaux modèles disruptifs, tout en s'assurant que ces derniers contribueront à la croissance future de l'entreprise.

L'époque de l'opposition frontale entre les modèles Startup et Corporate est dépassée. Pour grandir, les deux ont besoin d'alliés et concurrents de qualité. C'est en créant un écosystème d'innovation dans lequel startups et acteurs traditionnels trouvent les ressources pour se développer que l'Europe restera compétitive, à l'heure numérique.

Marie Vorgan le Barzic est CEO de NUMA

Charles-Edouard Bouée est CEO de Roland Berger

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Commentaires
a écrit le 08/01/2016 à 18:01 :
Dans un autre journal, Marie VLB dit à propos de ce projet d'excubateur NUMA-RB: "Il faut que nous validions la pertinence de notre alliance". Sage précaution.
a écrit le 08/01/2016 à 16:01 :
N'est-il pas troublant que les auteurs soient incapables de fournir le moindre exemple appuyant leur dires...? Si vraiment "cette formule se développe aux états-unis" comme ils l'affirment, pourquoi ne peuvent-ils pas citer au moins un nom de grand groupe ayant connu au moins un succès d'"excubation"? Gageons que s'il en avait existé un seul, ils ne seraient pas privés de le communiquer. D'accord avec Dom pour trouver tout cela bien fumeux et étonnamment peu sérieux de la part du CEO de Roland Berger.
a écrit le 08/01/2016 à 9:44 :
Même si Kodak avait fait des APN à partir de 1975, rien ne prouve qu'ils n'auraient pas fait faillite de toute manière, comme la plupart des fabricants d'APN d'ailleurs, eux-mêmes laminés par... Apple.
a écrit le 04/01/2016 à 14:44 :
Chers amis rédacteurs,
merci de votre article, je vous laisse découvrir En Mode UP ! www.enmodeup.com qui oeuvre désormais depuis 1an pour faire entrer au coeur des entreprises l'innovation et les clés portées par les StartUP et leur écosystème.
En Mode UP ! est d'ailleurs "créateur - signataire" de l'Alliance pour l'Innovation Ouverte et les bonnes pratiques dans les relations entreprises et startup.
http://www.entreprises.gouv.fr/innovation-ouverte
Chez En Mode UP ! nous appelons cela un Accélérateur de Dirigeants car la révolution de l'innovation en interne est une question de leadership !
"Excubateur" est un terme trop rude, trop froid, qui ne remplit pas son rôle qui de démontrer que l'économie de demain repose essentiellement sur la bonne co-opération entre Entreprises établies (oui il n'y a pas que des Grands groupes et des licornes !) et StartUP.
La relation établie doit être basée sur une réalité gagnant-gagnant, personne ne doit donner de leçon à l'autre, ni montrer sa puissance économique, c'est l'investissement humain et les actions qui comptent !
Pour bien vivre et avancer ensemble entreprises et startup doivent comprendre que l'ubérisation est un mythe, l'histoire du grand méchant loup racontée aux enfants, un leurre, car l'innovation et la disruption n'est pas l'apanage des petits agiles mais l'audace de ceux qui désirent faire avancer leurs mondes.
Au plaisir de vous rencontrer et notamment d'échanger ensemble cher Charles-Edouard Bouée, car le conseil doit lui aussi trouver sa nouvelle voie avant de pouvoir à nouveau bien accompagner les entreprises.

Bonne année à vous 2 et que l'envie de l'innovation soit avec vous !

Nicolas ANTONINI
Chief Enthusiastic Officer (CEO)
a écrit le 04/01/2016 à 12:28 :
Analyse abstraite, bien trop abstraite, destinée surtout à vendre les services des deux auteurs (incubation pour l'une, conseil pour l'autre) mais superficielle et finalement stupide pour qui a un jour créé une startup, ce qui n'est visiblement le cas d'aucun des deux auteurs. Quand on connaît un minimum la psychologie et la vie d'une start-up, sa dynamique et ses enjeux humains, il est illusoire de penser qu'elle puisse naître et se développer sous l'autorité et le contrôle, même soi-disant distants (à voir...), d'une grosse structure, qu'elle soit hors ou dans les murs. Ce n'est pas un problème de localisation géographique mais mentale ! Bénéficier de l'énergie, de l'esprit d'ouverture et donc de la capacité d'innovation propre aux fondateurs de start-up suppose que l'on soit le vrai maître à bord, qu'on travaille pour sa pomme sans être inféodé à quelque intérêt supérieur que ce soit. On doit être à la fois libre et premier bénéficiaire de la réussite éventuelle, ce qui suppose souvent de l'agressivité et la volonté de détruire un marché existant sans faire de quartier. Les auteurs veulent nous faire croire qu'on peut avoir la startup et l'argent de la startup grâce au mot magique d'"excubateur". C'est au mieux de la poésie, au pire du bon gros baratin. Que le patron d'un cabinet autrefois réputé comme Roland Berger puisse écrire de pareilles âneries est assez surprenant et inquiétant pour ledit cabinet... A oublier.
Réponse de le 05/01/2016 à 11:05 :
Recherché par curiosité plus d'infos sur le patron de RB sur le web. La première impression se confirme, hélas. L'homme se présente comme ayant visité plus de 60 pays "y compris Téhéran", se moque des ingénieurs allemands qui ne seraient pas capables de comprendre la complexité (RB est une boite allemande...) ou redécouvre le vieux concept de holding qu'il renomme "light footprint management" permettant de générer des "metawinners" capables d'avoir le beurre et l'argent du beurre, le tout en racontant n'importe quoi sur la stratégie militaire des USA ou sur la philosophie chinoise... Encore un "consultant en management" autoproclamé ignorant totalement la réalité du management et masquant son vide sous des concepts attrape-nigauds plus creux les uns que les autres. Consternant. C'est ça, maintenant, RB ?

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