Le contexte économique actuel est critique pour la trésorerie des entreprises françaises. Le gouvernement s'est saisi du sujet en urgence, mais les leviers internes d'optimisation restent de très loin les outils les plus efficaces pour les entreprises.

Ces derniers jours, les pratiques discutables de certains groupes français en matière de paiement des fournisseurs ont été mises en lumière dans la presse. Le sujet est d'importance puisque le médiateur des entreprises estime qu'environ un quart des défaillances de sociétés leur serait imputable, en tout ou partie.

La mise en oeuvre du "name and shame"

Le ministre de l'économie, M. Emmanuel Macron, a récemment réaffirmé devant la commission des affaires économiques l'enjeu majeur que représente le financement inter-entreprises. Dans cette perspective, le projet de loi sur l'activité et la croissance, dit « loi Macron », intègre certaines dispositions relatives aux délais de paiement et prévoit que les sanctions administratives et les contrôles de la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) soient renforcés à leur égard. En complément, le 9 juin 2015, le Premier ministre a lui-même annoncé la mise en œuvre d'une mesure à caractère dissuasif, inspirée du droit anglo-saxon, la publicité des sanctions ou name and shame.
Mais sur le fond, quels sont les mécanismes macro et micro-économiques sous-jacents? Et surtout, quelles autres solutions envisager ?

La trésorerie : condition sine qua non de la reprise

Un cadre dirigeant sur deux envisage des opérations de croissance externe dans les prochains mois . Avec le redémarrage du marché de fusions-acquisitions, les entreprises mobilisent leur trésorerie, non seulement dans des opérations de type LBO, mais aussi dans le cas d'opérations entre industriels. En effet les conditions de reprise prévoient alors généralement des remontées de dividendes des différentes filiales du groupe acquéreur vers la holding d'acquisition en appui à l'opération.

Par ailleurs, l'environnement économique actuel place les entreprises françaises dans une situation de grande tension. D'une part, la reprise économique - déjà franche dans certains secteurs - implique de reconstituer les stocks, acheter des matières premières, relancer la production ; d'autre part, elle s'accompagnera mécaniquement d'une remontée des taux d'intérêts qui rendra l'accès au crédit moins aisé. Enfin, il est important de rappeler que ces besoins se manifestent au moment où les entreprises sortent d'une période de crise d'une durée inédite qui a contribué à assécher leur trésorerie.

L'inconvénient des stratégies d'urgence

Lorsque l'entreprise ne s'est pas préparée à l'augmentation soudaine de son besoin de trésorerie opérationnelle, elle a tendance à réagir dans l'urgence, en agissant sur les leviers les plus simples: systématisation des retards fournisseurs, politiques de stocks minimalistes, arrêt brutal des livraisons...

Mais ces expédients ont un coût opérationnel important : dégradation, voire mise en danger de la relation avec certains fournisseurs stratégiques, ruptures de stocks, perte d'opportunités commerciales, etc.

Des solutions éprouvées

Or, il existe aujourd'hui des solutions éprouvées en matière de gestion du besoin en fonds de roulement (BFR), qui permettent de dégager des financements significatifs et durables, sans faire peser de risques sur le cours normal des opérations de l'entreprise. Il s'agit d'actions de fond, qui consistent à optimiser les capitaux engagés dans la supply-chain, en tenant compte de la stratégie et des objectifs de rentabilité, et à optimiser le cycle client et son financement. Ainsi, par exemple, les acheteurs planifieront les besoins d'approvisionnement, non seulement en fonction des prévisions de production et de ventes, mais aussi des échéances de paiement. En matière de stock, on rationalisera le taux de couverture en fonction des délais d'approvisionnement ou de fabrication pour éviter les stocks dormants. On pourra aussi mettre en place le portage des stocks par les fournisseurs, comme certains secteurs l'expérimentent depuis quelques années.

Remettre la gestion des flux de trésorerie à l'agenda des directions générales

Ces actions impliquent une attention continue du management, la mise en place d'une culture propre à favoriser ces mécanismes, et des arbitrages raisonnés entre profits, développement commercial, taux de service et trésorerie. En contrepartie, cette stratégie offre un fort potentiel : l'écart entre le besoin de fonds de roulement (BFR) effectivement mobilisé par une entreprise au service de ses opérations et son juste niveau est, en moyenne, de 5% à 10% de son chiffre d'affaires.

L'ensemble des facteurs évoqués ici, volonté du législateur de lutter contre les pratiques de paiement abusives, nécessité de financer la croissance dans un contexte d'augmentation des taux d'intérêts, potentiels de gains très significatifs, milite pour que la question des flux de trésorerie opérationnels soit remise à l'agenda des directions générales. Certains, notamment aux Etats-Unis où le besoin en fonds de roulement des sociétés technologiques a été réduit de 4% l'an dernier, sont déjà largement engagés dans cette démarche. Dans un environnement concurrentiel et mondialisé, attendre encore serait une stratégie périlleuse.