Le 14 février 2017, jour de la Saint-Valentin, le groupe PSA a annoncé dans un communiqué de presse

« examiner avec General Motors, de nombreuses initiatives stratégiques visant à améliorer sa rentabilité et son efficacité opérationnelle, y compris une acquisition potentielle d'Opel/Vauxhall ».

Depuis, Carlos Tavares a rencontré des organisations syndicales et responsables politiques en Allemagne et au Royaume-Uni pour rassurer les parties prenantes craignant des pertes d'emplois. Les discussions sont toujours en cours. Aucun accord n'a encore été signé à ce jour mais suscite de nombreuses questions. Quelles sont les motivations de PSA sur ce possible rachat surtout dans la situation financière dans laquelle se trouve Opel ? Et une telle acquisition ne risquerait-elle pas d'avoir des conséquences indirectes sur les autres investissements et les autres challenges sur lesquels le Groupe doit se concentrer ?

Un groupe PSA en bonne santé financière en 2016

Après des années de difficultés financières qui ont conduit le groupe familial à ouvrir son capital au Chinois Dongfeng et à solliciter à nouveau la participation de l'État français en mars 2014, le groupe PSA a repris, plus vite que prévu le chemin de la croissance. Rappelons-le, en 2013, PSA avait essuyé une perte colossale de 2,3 milliards d'euros. En 2014, le Groupe affichait encore une perte de 706 millions d'euros mais dès 2015, PSA renouait avec les bénéfices avec un profit net, part du groupe, de 899 millions d'euros et en 2016 celui-ci progressait encore de 92 % à 1730 millions d'euros.

Les résultats financiers 2016 du groupe PSA annoncés lors de la conférence de presse du 23 février 2017 confirment le redressement spectaculaire du groupe tricolore depuis l'arrivée à la tête de PSA, en janvier 2014, de Mr Tavares, ancien numéro deux de Renault derrière Carlos Ghosn. À fin 2016, PSA a vendu 3,15 millions de véhicules pour un chiffre d'affaires de 54 milliards d'euros. Malgré une baisse de chiffre d'affaires de 1,2 % par rapport à 2015 (compte tenu des effets de change défavorables), PSA affiche une marge opérationnelle récurrente pour la division automobile de 6 %.

Il s'agit d'un record pour le Groupe et ce résultat atteste de son efficacité et de sa discipline à gérer les coûts. Le Groupe prévoit en outre d'augmenter son chiffre d'affaires de 10 % d'ici 2018. Plus important encore, grâce à un free cash flow en progression de 2,7 milliards d'euros par rapport à 2015, PSA dispose de 8,1 milliards d'euros de free cash flow cumulé depuis 2013 ce qui lui ouvre de nouveaux horizons.

Un groupe à l'écoute d'opportunités

Le 5 avril 2016, Carlos Tavares, Président du Directoire du Groupe PSA depuis le 31 mars 2014, avait dévoilé la feuille de route du Groupe avec le plan « Push to Pass » dont l'objectif principal était de mener le constructeur vers l'excellence opérationnelle. Dans ce plan, les messages clés étaient « Performance matters more than size » (la rentabilité est plus importante que la taille) et « Growth as a reward of job well done » (la croissance en récompense du travail bien fait). Mais, il convient d'ajouter que M. Tavares avait indiqué dès son arrivée chez PSA que lorsque le groupe serait en bonne santé financière, il serait toujours prêt à regarder les opportunités, ce qu'il n'a pas manqué de rappeler lors de la conférence de presse du 23 février 2017 par le biais de « Focus on Excecution and stay open to strategic opportunities ».

La question est de savoir ce qui peut motiver le groupe PSA à racheter Opel et surtout à quel prix ?

Augmenter la part de marché en Europe ?

En 2016, PSA a vendu 3,15 millions de véhicules et Opel a vendu 1,2 million de véhicules. Si les ventes de PSA progressent de 10 % d'ici 2018, en cumulant les deux entités, les volumes pourraient atteindre les 5 millions de véhicules. On reste loin de ceux atteints par Volkswagen avec 10,3 millions de véhicules malgré le dieselgate ou de Toyota avec 10,18 millions de véhicules. Certes, il permettrait à PSA de se rapprocher de son rival Renault-Nissan qui franchit les 8,7 millions de véhicules vendus en 2016 avec 5,6 millions pour Nissan et 3,18 millions de véhicules pour Renault mais loin derrière le nouvel ensemble Renault-Nissan-Avtovaz-Mitsubishi dont les ventes approchent également les 10 millions de véhicules link text.

Lors de la conférence de presse du 23 février 2017, Mr Tavares a indiqué qu'Opel détenait 6,6 % de part de marché en Europe occidentale. Il a rajouté que malgré les efforts consentis par PSA, certains clients ne veulent pas acheter la marque française. Des clients allemands par exemple souhaitent acheter des voitures allemandes. On peut remarquer un comportement d'achat similaire chez certains clients britanniques avec la marque Vauxhall. Si le rachat devait se concrétiser, le groupe Opel/Vauxhall resterait « allemand » et « britannique » afin d'élargir la base de clients. De plus selon lui, le rachat permettrait au nouvel ensemble de devenir « un champion de l'automobile européen » avec les marques françaises, la marque allemande : Opel et la marque britannique : Vauxhall. Selon Mr Tavares, la marque allemande Opel présente une complémentarité avec les marques françaises et il existe très peu de cross-shopping : comportement qui consiste à aller voir différents concessionnaires automobiles pour obtenir un meilleur pris entre les différentes marques. Il n'exclut pas non plus à plus long terme, qu'Opel lui ouvre les portes du marché américain.

Opel brûle 1 milliard d'euros de cash par an

En 2016, GM a encore annoncé une perte de 257 millions de dollars pour Opel. La branche européenne affiche des pertes année après année : plus de 8 milliards de dollars de pertes cumulées depuis 2010. Comme l'a indiqué Mr Tavares lors de la conférence de presse du 23 février, Opel « brûle 1 milliard d'euros de cash par an ».

Selon le Président du Directoire, qui a pour l'instant le soutien du Conseil de Surveillance, certes Opel est dans une situation financière difficile mais l'image de marque d'Opel est au même niveau que celle de Peugeot dans les cinq principaux marchés en Europe. De plus, trois accords d'équipementiers existent déjà avec Opel et la collaboration se passe bien. D'après lui, Opel a besoin d'aide et toutes les parties prenantes en sont conscientes.Tout le monde a intérêt à ce que la situation s'améliore : les syndicats, les collaborateurs, le management, les gouvernements.

Mr Tavares a rajouté qu'il fallait « faire confiance à l'humain ». Selon lui, PSA se trouvait dans une situation très similaire il y a quatre ans. Si accord il devait y avoir, PSA apporterait à Opel sa méthodologie, quelques benchmarks mais le plan devrait être construit par la direction d'Opel avec les employés. Il insiste sur le fait qu'il faut faire confiance aux collaborateurs et au management pour sortir Opel de l'ornière dans laquelle se trouve la branche européenne de GM.

Certes, cette optique est louable et semble avoir convaincu les différentes parties néanmoins, il ne dit pas comment remédier à ces sorties colossales de liquidités et n'évoque pas non plus les risques de doublons, notamment au niveau des capacités de production. En 2015, Opel comptait près de 36 000 collaborateurs avec des usines implantées dans plus de six pays européens notamment en Allemagne et en Grande Bretagne où les véhicules de la marque Vauxhall sont produits et vendus et surtout les canaux de distribution d'Opel (inchangés depuis des décennies) ne permettent pas d'assurer la rentabilité du groupe.

Mary Barra, arrivée à la tête de GM il y a trois ans semble prête à tirer un trait sur l'Europe et à se débarrasser de cette branche déficitaire pour se reconcentrer sur le marché nord-américain et la Chine. Elle avait déjà engagé la sortie d'Opel de la Russie, faute de retour sur investissement acceptable et semble avoir fait du « retour sur capital investi, du cash flow disponible pour les rachats d'actions propres et la rentabilité, les mesures clés du succès de GM plutôt que de privilégier les volumes de ventes ».

À quel prix ?

Aucune annonce n'a été faite sur un prix d'achat possible et beaucoup de points clés n'ont pas été divulgués : à quel horizon Opel pourrait-il revenir à la rentabilité et créer de la valeur pour les actionnaires ? Quelles synergies peuvent être envisagées ? Pour quel montant et à quelle échéance ? Opel va-t-il apporter des brevets ? Par exemple concernant le développement de véhicules électriques ou autres véhicules connectés (s'il en existe) ou resteront-ils la propriété de General Motors ?

Il semblerait que pour l'instant, PSA doit rassurer les organisations syndicales et les gouvernements sans que l'on sache exactement ce qu'Opel apportera. Dans son article du 21 février intitulé « PSA pledges to respect existing job guarantees in GM deal » le Financial Times précise que lors d'« une rencontre avec Jörg Hofman, représentant du syndicat allemand IG Metall et Wolfgang Schäfer-Klug, président du comité d'entreprise européen d'Opel, PSA a promis de « respecter les accords existants (en matière de personnel) dans les pays européens. ». Il ajoute que Carlos Tavares, Président du Directoire de PSA a « communiqué de façon convaincante lors des échanges ». Mr Schäfer-Klug a également dit qu'il était satisfait de l'engagement de PSA de garder Opel/Vauxhall comme une « société indépendante ». Mr Tavares a précisé mardi : « l'ambition de PSA est de faire de la coopération et de la qualité des relations avec les représentants du personnel un avantage concurrentiel et un facteur clé de succès de cette société ».

Le 24 février 2017, Mr Tavares a également confirmé à Mr Clark, secrétaire d'État aux affaires britanniques, que les engagements pris en matière de protection du personnel au Royaume-Uni seraient honorés. Vauxhall, la société sœur d'Opel dispose de deux sites de production à Ellesmere Port dans le Cheshire et à Luton dans le Bedforshire. Mr Tavares a été « rassurant » quant au maintien d'activité dans ces usines britanniques pour les dix ans à venir mais comme le précise le Financial Times, Vauxhall dispose d'un plan de retraite concernant 15 000 salariés et ce plan est déficitaire d'un milliard de livres sterling. Des analystes financiers espèrent que PSA reprendra à sa charge les plans de retraite si l'accord était signé.

Une acquisition qui pourrait peser sur la stratégie actuelle

Le coût financier risque d'être élevé, non seulement il y aura le prix d'achat initial mais d'autres éléments significatifs comme la prise en charge des plans de retraite et les possibles coûts de restructurations méritent à notre avis une attention particulière. En outre, dans un contexte de Brexit avec une livre sterling fortement impactée et des incertitudes sur le futur avec le Royaume-Uni mais également sur la situation actuelle géopolitique en Europe, cette acquisition pourrait avoir des conséquences indirectes sur les autres investissements prévus notamment en Chine ou au Moyen-Orient et Afrique ainsi qu'en matière de développement de véhicules (non polluants, électriques, connectés...) et de services.

Malgré la prise de participation de Dongfeng au capital, PSA est confronté à des challenges importants en Chine. Le Groupe n'arrive finalement pas à percer sur le marché chinois, le premier marché mondial et le 3e de PSA. Ainsi en 2016, PSA a vendu un peu plus de 618 000 véhicules en Chine (-16 % en volume par rapport à 2015) ce qui représente une baisse de sa part de marché de 2,8 % à 2,1 %. Dans ce contexte n'est-il donc pas plus important de se concentrer sur les marchés prometteurs tels que l'Iran ?

Moyen-Orient et Afrique : l'Iran une priorité

En 2016, PSA a continué à investir au Moyen-Orient, en Iran notamment où le groupe a développé des accords avec trois partenaires locaux : Iran Khodro (IKCO) pour la marque Peugeot, SAIPA pour Citroën et Arian partenaire commercial pour importer et distribuer la marque premium DS. Le Groupe prévoit de poursuivre ses efforts dans les années à venir, un marché en forte croissance : +112,8 % de volumes vendus entre 2015 et 2016 franchissant la barre de 384 000 véhicules en 2016 (soit près de 12 % du volume total de véhicules vendus en 2016) dont 233 000 vendus sous des licences Peugeot en 2016 suivant l'accord de Joint-Venture signé avec Iran Khodro en juin 2016 (conférence de presse du 23 février 2017).

Depuis la levée des sanctions, le Groupe PSA revient sur le marché iranien avec des productions dans le pays car les iraniens ont toujours été friands de la marque tricolore. Dans les rues de Téhéran, il est amusant de voir encore autant de taxis ou particuliers roulant en Peugeot 206 ou Peugeot 405, des modèles qui ont parfois 30 ans ! En juillet 2016, le groupe PSA a annoncé la signature d'un accord- cadre avec SAIPA, son partenaire historique en Iran depuis 1966. Par le biais de cet accord, SAIPA et PSA créeraient une société dont chacun des partenaires détiendrait 50 %. Les véhicules seraient produits à Kashan (Iran).

Comme le précise le communiqué du 21 juillet 2016, la société investirait

« plus de 300 millions d'euros en capacités industrielles et en Recherche & Développement, au cours des cinq prochaines années. L'accord s'accompagne d'un transfert de technologies et d'un haut niveau de contenu local ».

Le groupe PSA prévoit de lancer trois modèles Citroën pour le marché iranien et les premiers véhicules devraient être produits sur le site de Kashan dès 2018. Et le communiqué de conclure qu'« un réseau dédié exclusivement à la marque permettra la commercialisation des modèles Citroën dans tout le pays ».

Ces projets d'internationalisation avec l'Iran ont été à nouveau confirmés dans une communication du 10 octobre 2016 selon laquelle le groupe PSA ambitionne de vendre 1 million de véhicules en Iran en 2025.

Comme indiqué dans l'article du Monde cité précédemment, PSA détient plus d'un tiers de part de marché en Iran et Carlos Tavares a prévu de faire de l'Iran son « levier stratégique numéro 1 ».

En route pour devenir un fournisseur de mobilité

Au-delà de l'internationalisation, le Groupe a d'ambitieux projets. Il prévoit de poursuivre ses investissements dans les véhicules non polluants. En 2015, plus de 50 % du budget R&D était investi « dans le développement des technologies destinées à améliorer l'efficacité et la performance environnementale de ses véhicules ».

En 2016, PSA est toujours leader européen en matière de réduction des émissions de CO2avec 102.4g/km. PSA investit également dans les véhicules connectés et maintient ses initiatives pour devenir un fournisseur de mobilité. Le Groupe espère ainsi pouvoir offrir une gamme de services qui va élargir la base clientèle. Le constructeur accélère sa transformation digitale et multiplie les développements d'applications telles MyPeugeot App et MyCitroen App. Dans le plan « Push to Pass », le Groupe annonce clairement qu'il investit aussi vers le véhicule autonome qu'il souhaiterait lancer après 2020. En parallèle, PSA prévoit quatre nouveaux véhicules électriques d'ici 2021.

Même si le free cash flow cumulé de PSA franchit les 8,1 milliards d'euros, le Groupe ne dispose pas de liquidités illimitées pour financer son plan stratégique et ainsi « redevenir un grand constructeur automobile de référence à la pointe de l'efficience et devenir un fournisseur de mobilité ». Sans oublier que Carlos Tavares a annoncé lors de la présentation des résultats financiers 2016 qu'un dividende de 0,48 euro par action va être proposé lors de l'AG correspondant à 25 % de payout ratio et représentant le premier dividende payé depuis 2011.

Est-ce vraiment le meilleur pari à faire que celui d'acquérir Opel/Vauxhall dans un marché avec de faibles perspectives de croissance et des risques de doublons ? Le Groupe PSA a-t-il les moyens de racheter Opel (ses dettes, ses engagements en matière de retraites...), restructurer une branche en pertes chroniques dans un contexte économique et politique difficile en Europe et dans le même temps d'investir en Chine, en Iran et dans de nouveaux véhicules et de nouveaux services ? Si une offre financière se concrétisait, la décision de suivre ou non le Président du Directoire s'annoncerait difficile pour le Conseil de Surveillance.

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Par Isabelle Chaboud, Professeur Associé d'analyse financière, d'audit et de risk management, Grenoble École de Management (GEM)

 La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation