C'est comme un besoin de se connecter plus encore au consommateur. Trois ans après avoir amorcé sa digitalisation, le groupe Gautier se lance dans la vente en ligne de mobilier. De simple outil de fidélisation multilingues créé en 2012, le site doit devenir un véritable acteur du management de l'entreprise. David Soulard, Directeur Général du groupe vendéen, explique :

"D'ici le mois de décembre, nous aurons déployé notre nouveau site internet, doté d'un compositeur 3D permettant de travailler l'agencement de son intérieur à domicile et de partager son projet dans le point de vente pour le finaliser. Jusqu'ici, les magasins n'avaient pas la main sur les documents papier fournis par le client. Or, 50% des gens qui viennent en magasin ont déjà travaillé leur projet sur Internet. L'évolution des technologies nous permet maintenant d'envisager une autre approche, axée sur la relation client et sur la gestion des données."

Cette année, le groupe aura investi 600.000 euros contre 200.000 euros à 300.000 euros par an habituellement pour enfoncer le clou de la digitalisation et en faire une stratégie omni canal. Pour cela, il a fait appel au spécialiste niortais du web digital, La compagnie hyperactive et à la start-up nantaise I-advize, spécialisée dans les outils dédiés à la relation client sur le web.

"Il s'agit de comprendre, de façon unifiée, les attentes du consommateur, qu'il vienne en magasin, nous interroge via les réseaux sociaux, s'exprime sur un blog ou interpelle le service consommateur. Hier, vous étiez identifié comme quatre personnes, désormais, nous serons en mesure de tracer les demandes pour offrir des réponses uniques et appropriées", dit-il.

Une prime de vente en ligne reversées aux magasins

Pour accompagner le parcours client et répondre aux besoins de mobilité, l'outil pourra être déployé sur Smartphone et tablette. Des échanges par Skype offriront une aide à la définition du projet et un accompagnement plus humain. Lancé en France où Gautier compte 55 magasins franchisés, cette stratégie de web to store bénéficiera, dans l'Ouest et Paris Intramuros dans un premier temps, d'un service de livraison et de montage créé par deux salariés de l'entreprise, en auto-entreprenariat, et baptisé "Gautier Equipage".

Enfin, pour éviter les risques de dénigrement de la vente en ligne par les forces de vente des franchisés, Gautier a décidé de reverser aux magasins 60% de la marge brute des achats effectués en ligne dans le secteur géographique concerné. Une prime affectée par point de vente au regard du lieu de livraison.

Doubler son réseau en cinq ans

Concentré sur l'hexagone pour des raisons logistiques, ce nouveau mode de distribution pourrait être prochainement mis en œuvre vers la Grande-Bretagne. "Nous faisons l'inverse des pures players qui cherchent à acquérir des magasins physiques", indique David Soulard à la tête de 105 magasins dans soixante-cinq pays (dont 55 en France). Gautier voudrait doubler son réseau en France et à l'international à l'horizon 2020. "Notre politique export vise les pays émergents. Nous sommes très présents sur les réseaux sociaux, On suit les mouvements géopolitiques et on cible les pays qui seront demain en développement.  C'est pourquoi, nous sommes à Nairobi, à New Dehli, en Novossibirsk en Sibérie...", explique le dirigeant de Gautier qui a implanté son enseigne à Oulan-Bator en Mongolie en juillet, un cinquième point de vente en Algérie en octobre. Deux autres sont programmés à Manille en décembre et à Singapour en février. "Mais quelque soit le lieu, à l'exception de la taille des lits, les collections sont rigoureusement identiques", précise-t-il. C'est d'ailleurs l'export (25% du C.A) qui a permis au groupe de stabiliser un chiffre d'affaires, fragilisé par le secteur de la puériculture, à 140 millions d'euros, cette année.

Optimiser les modes de production

Pour accompagner la montée en puissance du réseau, et juguler la faiblesse des trésoreries des franchisés qui rognent sur l'espace et donc les stocks, Gautier a choisi d'investir 10 millions d'euros dans une nouvelle ligne (Flex) de production (façonnage, plaquage, perçage...) plus performante pour adapter son outil industriel. Un investissement soutenu à hauteur de 2,5 millions d'euros par BPIFrance. "Ce que nos franchisés ne vendaient pas se retrouvait ne stock chez nous.  Or, nos équipements conçus pour des séries de 200 à 300 ne pouvaient descendre en dessous de 100.  Ce nouvel outil va nous le permettre. Le consommateur a besoin d'un produit qui ne ressemble pas à celui de son voisin." Tout en réduisant les temps de réglage des séries d'une dizaine de minutes à quelques secondes et les cycles de fabrication de  trois jours à trois heures, la machine Flex permet de travailler 8000 modèles de pièces différentes. Plus souple et plus agile, l'équipement augmente les capacités de production de 20% du groupe dont le positionnement repose sur le Made in France. "On le voit dans nos magasins, c'est un élément de réassurance énorme. Pour rester Made in France, il faut investir dans les usines, et pour rester dans l'air du temps, il faut  faire évoluer les machines ", justifie le patron de l'ETI vendéenne (950 personnes) qui appuie la fabrication sur trois sites de productions (Le Boupère, Chantonnay et Saint Prouant) en Vendée. De là, un meuble sur deux est exporté.

Présente dans presque tous les fuseaux horaires, l'entreprise fonctionne  24 heures sur 24, 7 sur 7 pour que les équipes commerciales situées à l'autre bout du monde puissent connaître la disponibilité des meubles en temps réels. "Et cela, c'est grâce au déploiement de la fibre optique en Vendée où l'on a permis très tôt aux usines à la campagne de rayonner à l'international", estime David Soulard. "Ce qui nous a permis de prendre le virage du digital en interne.  Le service communication est très impliqué sur sur Facebook ou Twitter, bien sûr, mais aussi selon les habitudes locales de nos clients, sur Pinterest au Canada ou Instagram au Qatar. " A leur tour,  les ateliers et les services commerciaux s'y mettent, progressivement

"Il ne s'agit pas de mettre des écrans partout dans l'entreprise, mais d'opérer un changement qui limite l'utilisation du papier et favorise la réactivité dans toute l'entreprise. Maintenant, notre gros challenge, c'est l'intégration des nouvelles générations. On a  recruté trente personnes qui ont une culture ou une relation à l'appareil portable, aux tablettes très différentes des autres salariés.  A nous, dirigeants, de faire accepter le changement."