"Jobs 1", c'était le parcours d'un enfant orphelin baignant dans la contre-culture californienne des années 1960 et qui allait créer Apple dans le garage de son père adoptif ? un mécanicien méticuleux ? avec Stephen Wozniak, un camarade ingénieur. "Jobs 2", ce fut le retour du sauveur d'une entreprise en perdition qui l'avait rejeté douze ans plus tôt et le point de départ d'une aventure industrielle à la dimension de celles d'un Andrew Carnegie ou d'un Henry Ford.

La réussite du modèle Steve Jobs tient bien sûr sans doute à un faisceau d'explications : son histoire personnelle, son caractère, l'état des lieux en technologie, l'environnement californien... Trois facteurs ont peut-être plus compté que d'autres.

1. L'intuition du moment favorable aux décisions hétérodoxes. Il est une qualité que seuls peuvent avoir les dirigeants en marge d'une organisation trop « installée » : la perception du moment magique où, dans un cycle d'innovation, la classe moyenne est prête à prendre le relais d'une élite de consommateurs d'avant-garde. Quand Henry Ford lance la Ford T en direction d'un public infiniment plus large que celui des passionnés de mécanique, il explique candidement qu'il a constaté "que les gens avaient envie d'un cheval qui aille plus vite". Et le simple déplacement du curseur de l'audience espérée va entraîner un bouleversement des règles du jeu dans l'ensemble de la filière automobile. Avec Steve Jobs, on observe la même perception du moment favorable au dynamitage des règles et des frontières dans l'informatique, la musique, le téléphone, ou la presse.

2. L'identification au client potentiel. Le Steve Jobs des grandes décisions est l'antithèse du banquier d'affaires ou du patron de holding qui raisonne sur des abstractions. Il perçoit instinctivement les attentes non exprimées de ses clients potentiels. Et pour cause : il leur ressemble. Il vit, pense et rêve comme ses égaux. Il est dans le produit. La vision dont on le crédite est en harmonie avec sa manière de vivre. "Jobs 1" se passionnait pour la micro-informatique. "Jobs 2" pratique l'art de vivre numérique au quotidien.

3. L'obsession de la forme et du détail. Comme Andrew Carnegie, bâtisseur d'empire sidérurgique et patron maniaque du contrôle de toute décision ayant un impact technique ou commercial, Steve Jobs n'est ni ingénieur ni diplômé de business school. Et il a toujours consacré l'essentiel de son temps à la confrontation directe et pointilliste avec ses ingénieurs et ses commerciaux. L'inlassable recommencement du chantier de l'iPhone et la naissance du modèle standard d'Apple Store dans un hangar d'usine gagneraient à entrer dans les études de cas des apprentis managers.

Dictature de la minutie d'un côté, souci de l'esthétique de l'autre. Dès les années 1980, "Jobs 1" embauche le designer allemand Hartmut Esslinger. C'est alors un inconnu dont les créations n'entreront que beaucoup plus tard au musée d'Art moderne de New York. Dans les années 2000, "Jobs 2" consacre le talent du designer anglais Jonathan Ive et le confirme comme patron de ses équipes de créateurs. On tient là une clé du modèle "Jobs 1 et 2" : il aura été un exceptionnel recruteur. Les candidats qui l'ont affronté le décrivent comme un "terrifiant interviewer". Mais comme ils sont les meilleurs, les élus sont de taille à résister aux foucades d'un patron narcissique. Cela donne une équipe technique et commerciale d'un niveau sans égal. À elle de démontrer qu'elle sait faire fructifier l'héritage.