Comment le numérique est en train de révolutionner l'organisation du travail

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Copass est un réseau d'espaces indépendants, chacun ayant ses spécificités, ses originalités. Les abonnés peuvent travailler dans l'ensemble des espaces de coworking au réseau.
Copass est un réseau d'espaces indépendants, chacun ayant ses spécificités, ses originalités. Les abonnés peuvent travailler dans l'ensemble des espaces de coworking au réseau. (Crédits : DR)
De l'essor du travail collaboratif à la progression du télétravail, en passant par l'éclosion du management 2.0 ou l'arrivée des robots, le numérique et les nouvelles technologies bouleversent l'organisation du travail... et obligent les entreprises à s'adapter. Six tendances qui constitueront bientôt notre quotidien.

Martin, 28 ans, est commercial pour un gros équipementier automobile. Ce matin-là, ce Strasbourgeois consulte son agenda sur sa tablette. Même s'il boude l'étiquette dedigital native épinglée par ses collègues plus âgés, le jeune homme baigne depuis toujours dans un bouillon numérique. Ses usages, tout comme ses pratiques, font partie de son ADN.

À 9h30, il a rendez-vous avec un client chinois basé à Hong Kong. Il a réservé la veille une salle de téléprésence 3D dans un espace de travail partagé, à deux pas de chez lui. Martin le sait bien : dans son métier, rien ne vaut une bonne poignée de main pour décrocher un contrat... Mais à défaut, la technologie lui permet de bénéficier d'une certaine proximité. Aussi virtuelle soit-elle.

Après son rendez-vous, Martin s'installe à un poste de travail, à l'étage inférieur, consacré au travail collaboratif. Dans cet espace ouvert, totalement dépourvu de cloisons, il salue Marion, une graphiste indépendante et habituée des lieux. Il l'informe que son employeur veut refaire son logo et a lancé un concours de créativité ouvert à tous sur le Net.

Après quelques heures studieuses, Martin commande un taxi Uber sur son smartphone et file au siège de son groupe, en périphérie de la ville, pour une réunion sur la commercialisation d'un nouveau pare-chocs. Un produit qu'il connaît très bien, du moins un peu mieux que ses pairs.

Lors des débats, Thibault, son manager, le nomme donc administrateur d'un groupe spécifique sur le réseau social de la société.

L'objectif ? Permettre à tous les commerciaux concernés de partager leurs retours d'expériences auprès des clients. En sortant, Martin jette un oeil à travers les fenêtres du rez-de-chaussée. Il observe avec curiosité le ballet incessant des robots et machines-outils intelligentes, qui ont remplacé depuis longtemps les hommes sur les chaînes de production. Dans une salle de contrôle adjacente, seule une poignée d'ouvriers et d'ingénieurs veillent au grain, derrière un grand mur d'écrans.

Aussi fictive que ses personnages, cette projection n'a pourtant rien d'exubérant. Même grossièrement, elle montre à quel point certains usages du numérique, couplés aux plus récentes innovations technologiques, sont en passe de bousculer l'organisation du travail. Une véritable lame de fond, qui oblige l'entreprise à intégrer des pratiques nouvelles, autant qu'à repenser ses relations avec ses collaborateurs, internes et externes.

Des espaces ouverts et collaboratifs

Dans les grands groupes, les murs fondent et les bureaux individuels disparaissent au profit d'espaces ouverts. Dans les luxueux locaux de 1.000 m2 de Bpifrance, la Banque publique d'investissement, situés boulevard Haussmann à Paris, l'espace a été intégralement façonné pour stimuler les contacts entre les salariés. Ici, les cloisons sont presque inexistantes. Les collaborateurs disposent de postes de travail individuels, séparés les uns des autres par des armoires semi-hautes, garantes d'une certaine intimité. Seules de grandes vitres séparent les espaces bureaux des salles de réunion. Devant la machine à café, les salariés profitent de tables et tabourets hauts pour discuter ou travailler sur leurs ordinateurs portables. Juste à côté, un petit espace, très douillet, est composé de poufs et de tables basses rondes pour mener des réunions informelles Futiles aux yeux du profane, ces aménagements n'en demeurent pas moins stratégiques.

« Avec ces espaces ouverts, nous avons privilégié la transparence totale,insiste Valérie Parenty, directrice associée de Saguez Workstyle, l'agence qui a dessiné et réalisé ces locaux. C'est une vraie révolution pour des banquiers, qui ont l'habitude de travailler dans des espaces discrets et feutrés. » Pour elle, ces locaux permettent aux salariés de collaborer davantage, de gagner en efficacité. Un sacré pari, puisque nombre des troupes de Bpifrance - issues de la fusion d'Oseo, du Fonds stratégique d'investissement (FSI) et de CDC Entreprises - ne se connaissaient pas il y a deux ans.

Pour Valérie Parenty, ces espaces répondent surtout aux nouveaux usages du monde du travail. « Beaucoup d'entreprises sont encore dans un modèle "saint-cyrien", où un bureau est mécaniquement attribué à une personne », constate-t-elle.

Problème : cette organisation du travail - reposant sur une lourde hiérarchisation des tâches - n'offre souvent plus la réactivité et la souplesse nécessaires face aux attentes des consommateurs. À l'heure du numérique, les entreprises peuvent de moins en moins se payer le luxe d'attendre six mois pour commercialiser leurs produits et services, sans risquer qu'ils soient obsolètes dès leur sortie.

Pour accélérer les processus, les sociétés ont besoin de transversalité, de « casser les silos » que constituent leurs différentes branches et activités, et de davantage de coopération entre les salariés. En un mot : d'agilité. « Dans ce modèle, une activité correspond à un espace », explique Valérie Parenty. Ici, plutôt qu'un poste de travail figé, les salariés disposent, selon leurs besoins, de lieux pour se réunir, recevoir des clients, ou se concentrer. Impensable il y a vingt ans, cette manière de travailler est devenue possible grâce à l'essor du numérique.

« Avec les ordinateurs portables et les smartphones, les salariés sont devenus totalement mobiles », renchérit Valérie Parenty.

Travail mutualisé et télétravail forcé

À défaut de pouvoir chambarder leurs modes de fonctionnement en un claquement de doigts, les grands groupes y vont à petits pas. C'est notamment le cas de la Société générale. L'an dernier, la banque a inauguré un espace collaboratif dans une de ses tours de La Défense. Baptisé L'Escale, ce confortable cocon de 200 m2 ressemble à l'espace affaires d'un aéroport. Doté d'une cinquantaine de places, il est destiné aux salariés nomades du groupe.

« Il s'agit surtout des personnels du service informatique, mais aussi des commerciaux ou des comptables », détaille Nadia Robinet, responsable de l'innovation sociale au sein des ressources humaines de la banque.

Jusqu'alors, ces personnels étaient contraints de réserver des bureaux de passage individuels et isolés.

Avec L'Escale, la Société générale fait coup double. D'un côté, la banque améliore les conditions de travail des « nomades ». De l'autre, elle fait des économies en fermant des bureaux de passage. Secrétaire générale de l'Association des directeurs de l'environnement de travail (Arseg), Latifa Hakkou le rappelle :

« Le coût moyen d'un poste de travail s'élève à 12.153 euros par an, pour un taux d'occupation de seulement 45 %. »

Avec de tels atouts, le travail collaboratif a tout pour plaire. D'ailleurs, la Société générale ne compte pas s'arrêter en si bon chemin : elle envisage de doter cette année son site de Val-de-Fontenay d'un espace de travail mutualisé.

Pour les mêmes raisons, le télétravail a le vent en poupe. Et pour cause : selon l'Observatoire régional de santé en Île-deFrance, 32% des actifs franciliens passent entre une et deux heures par jour dans les métros, RER et bus pour se rendre au travail. Pour éviter cela, des espaces de travail à distance voient le jour dans les zones résidentielles. L'an dernier, le promoteur immobilier Nexity a lancé son programme Blue Office.

Concrètement, il s'agit de bureaux situés en petite et en grande couronne parisienne. Moyennant des tarifs de 25 à 65 euros la journée, les entreprises peuvent louer des expaces collaboratifs ou des bureaux individuels pour leurs salariés.

La gestion des communautés externes

À côté de ces pratiques, le Web collaboratif s'apprête à chambarder le management traditionnel. Désormais, l'entreprise peut mobiliser des ressources puissantes audelà de son propre écosystème. « Certaines fonctions, qui dépendaient historiquement du management interne, peuvent désormais être confiées à des communautés externes », abonde Frédéric Fréry, professeur à l'ESCP Europe. Il prend l'exemple d'InnoCentive, une place de marché spécialisée en recherche et développement. Sur ce site, les entreprises soumettent leurs problèmes de manière anonyme auprès d'une gigantesque communauté de scientifiques. Celui qui trouve la solution empoche le montant fixé, souvent compris entre 10.000 et 100.000 dollars.

« Procter & Gamble [P & G], il y a quelques années, voulait mettre du fluor dans une pâte de dentifrice. Ils n'y arrivaient pas, et ont posté leur problème sur InnoCentive. Moins d'une heure plus tard, un chercheur leur apportait la solution », raconte Frédéric Fréry.

P & G dispose pourtant de légions de scientifiques compétents.

« Mais ce sont tous des chimistes, alors qu'ici, la réponse est venue d'un électricien », poursuit l'économiste.

Avec ce type d'outils participatifs, l'entreprise peut donc mobiliser des ressources et des compétences dans des domaines qui lui sont étrangers. Mais dont, sans le savoir, elle peut avoir besoin.

À terme, certaines branches de l'entreprise pourraient être totalement externalisées, avec des « managers 2.0 » spécialisés dans la gestion de projets communautaires. Certaines activités liées à la créativité sont déjà largement concernées. Plutôt que de toquer à la porte de grandes agences de publicité, certains groupes n'hésitent plus à faire appel à des agences de « cocréation ».

Parmi elles, eYeka propose de mettre en relation les graphistes, vidéastes et illustrateurs du monde entier avec les marques. Le mois dernier, McDonald's a choisi ce site pour élaborer une nouvelle campagne promotionnelle.

« Saurez-vous magnifier l'expérience Big Mac et Chicken McNuggets et renforcer la popularité de la marque ? » , demande McDonald's sur le site, en offrant 10.000 euros pour le projet qui sera finalement retenu.

La nouvelle donne de la "robolution"

À nos portes, les robots devraient également changer la donne sur le marché du travail et dans la gestion des ressources humaines. De fait, les automates prennent progressivement pied dans les chaînes de production industrielle et dans certaines boutiques, remplaçant ouvriers et vendeurs traditionnels. L'an dernier, Nestlé a acheté 1.000 robots humanoïdes à la société française Aldebaran Robotics pour vendre ses machines et capsules à café au Japon.

À Palo Alto, en Californie, Awabot a ouvert une boutique singulière pour vendre ses robots de téléprésence. Baptisés Beam, ces derniers sont dotés d'un écran, monté sur deux tiges fixées à des roues motrices. Dans le magasin, des vendeurs contrôlent ces mêmes machines à distance. Ils accueillent, guident et conseillent les clients directement depuis chez eux.

Largement automatisée, la boutique peut recevoir les clients « 24 heures/24 et 7 jours/7 », insiste Bruno Bonnell, cofondateur d'Awabot.

« Nos vendeurs résident aux quatre coins de la planète, et travaillent par sessions de trois ou quatre heures. »

Quant à l'ouverture des portes, « elle s'effectue aussi à distance », via Internet, poursuit le patron. Dans ce cas, toute personne, quel que soit son pays de résidence, peut travailler dans cette boutique. Un ordinateur doté d'une webcam et d'une bonne connexion Internet suffit.

La "génération Z" va imposer ses codes

Imprégnée de technologie, cette révolution du travail sera à coup sûr portée par les jeunes générations. Totalement rompues au numérique et à ses pratiques collaboratives, elles en seront même le principal catalyseur. Si certaines sociétés découvrent tout juste le travail collaboratif, la génération Y (née entre les années 1980 et 1990) est depuis longtemps familière de cette façon de travailler qui est devenue la norme dans les startups. Tous les spécialistes en conviennent : s'ils veulent attirer et garder ces talents, les grands groupes n'ont plus le choix. S'ils conservent leur organisation du travail actuelle - et se contentent d'offrir aux plus jeunes des postes de bons petits soldats -, nombre d'entre eux déserteront à la première occasion.

Dans une étude sur la génération Z (née après 1995) réalisée début janvier par le cabinet de conseil The Boson Project, les 15-20 ans affichent d'ailleurs une forte défiance envers le monde de l'entreprise traditionnelle. Une sphère dont ils fustigent la rigidité et le manque de créativité. Et qui évoque le « stress », « l'indifférence » et le «dégoût » pour respectivement 36%, 26% et 13% des sondés.

En outre, les jeunes générations se sentent souvent à l'étroit dans les grands groupes, où les collaborateurs sont généralement placés sous l'autorité de la génération X (née entre 1961 et 1981) et des baby-boomers. Or ces derniers ne comprennent pas toujours les modes de fonctionnement de leurs cadets, qui aspirent à davantage de liberté professionnelle. Pour pallier ce décalage, une poignée de grandes sociétés misent sur le management intergénérationnel pour optimiser les relations entre les juniors et les seniors. C'est notamment le cas chez Danone.

Pour faciliter la coopération entre les générations, le géant de l'agroalimentaire a mis sur pied le programme Octave en 2012. Une fois par an, des salariés de tous les âges et provenant aussi d'autres grands groupes (L'Oréal, Airbus ou Orange) se réunissent quelques jours pour échanger sur leurs pratiques et usages professionnels. Anne Thévenet, à la tête du programme, se rappelle le récit d'un cadre senior qui avait confié une mission au junior de son équipe. «Ce dernier n'y arrivait pas, et il a sollicité son propre réseau pour trouver une solution »,raconte la responsable. Problème : l'initiative a été vécue comme un camouflet par le senior, qui aurait préféré que son « n - 1 » vienne directement lui faire part de ses difficultés.

« Lors d'un atelier, ce cadre a compris que loin de constituer un acte de défiance, faire appel à son réseau était quelque chose de naturel pour les jeunes générations », poursuit Anne Thévenet.

Ces dernières années, le programme Octave a permis de favoriser l'expansion de nouvelles pratiques intergénérationnelles. Chez Danone, un projet de « reverse mentoring » a notamment vu le jour, dans lequel les plus jeunes apprennent aux plus âgés à utiliser efficacement les réseaux sociaux pour leurs missions. Pour rester à la pointe, l'entreprise doit, en somme, davantage intégrer les codes et pratiques de la société dans laquelle elle vit. Un énorme chantier.

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