L'expérience Internet de Casino a maintenant un prix. Pour fermer son supermarché en ligne c-mescourses et ramener à zéro sa participation de 22,5 % dans Telemarket, le distributeur a dû provisionner au total près de 30 millions d'euros. Une goutte d'eau, certes, mais elle s'ajoute aux 11,4 millions déjà provisionnés en 2001 et elle n'inclut pas les millions d'euros investis dans l'aventure commencée à l'automne 1999. Casino arrête les frais faute d'avoir trouvé le modèle économique rentable derrière lequel courent toujours ses concurrents. Pour ces derniers, la fermeture de c-mescourses en avril pourrait être une aubaine, mais elle sonne plutôt comme un avertissement. Le secteur est en effet sur la corde raide. Telemarket, contrôlé par les Galeries Lafayette, est à vendre depuis un an. Numéro un français, le pionnier des supermarchés en ligne a illustré en 2001 l'un des travers du secteur : un chiffre d'affaires en hausse de 37 % pour des pertes de 18,2 millions qui se creusent. Ooshop, étrangement peu mis en valeur par Carrefour lors de la présentation de ses comptes, se dit sur la voie de la rentabilité à l'horizon 2003. Mais dans cette optique, le cybermarchand aura dû renoncer à accroître sa zone de chalandise en dehors de la région parisienne et de Lyon tout en resserrant drastiquement ses coûts. De même, Houra, la filiale de Cora, a dû sacrifier ses services dans plus de 60 départements, malgré un chiffre d'affaires qui a doublé en 2001, pour espérer devenir rentable à la fin 2002. Sans pour autant être certain d'y parvenir. Car, pour certains analystes, il n'y a pas à chercher plus loin : la grande distribution en ligne est un métier structurellement déficitaire, ou tout du moins durablement. En effet, même aux mains de grands professionnels de la distribution, il cumule en les amplifiant toutes les embûches rencontrées par les sites de commerce électronique B2C depuis le début de l'ère Internet. Le stockage des produits, les contraintes de livraison, la gestion de la relation-client, le marketing, tout coûte très cher et les économies d'échelle sont plutôt minimes. Difficile dans ces conditions de viser sainement un marché grand public. Certains y parviennent pourtant, en ciblant des zones géographiques restreintes - un quartier, un groupe de communes - autour de la zone de chalandise d'un magasin "en dur". Plutôt que des entrepôts dédiés à leur activité en ligne comme la plupart des grands du secteur, ils ont choisi cette technique dite du "picking", s'appuyant sur une infrastructure existante. Un grand comme le britannique Tesco a adopté cette philosophie "Think local, act global". Il est rentable, d'ailleurs...

latribune.fr

20 Oct 2008, 5:57

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