La banque a créé le mois dernier un groupe stratégique en fusions acquisitions composé de neuf volontaires, banquiers de haut rang libérés du fardeau de la gestion pour ne se concentrer que sur les deals. La création de ce groupe est pour Morgan Stanley le moyen de renforcer sa couverture clients. C'est aussi un profond changement dans son approche de la banque d'affaires. La banque a décliné tout commentaire mais "ces changements vont libérer certains de nos banquiers les plus talentueux du poids quotidien de la gestion courante" affirme un initié. "Ces cadres ainsi que d'autres collaborateurs de la division banque d'affaires partageant la même perspective sont enthousiastes à l'idée de pouvoir bientôt consacrer tout leur temps à leurs clients". Ce n'est pas la première fois qu'une banque dégage ses cadres expérimentés en fusions acquisitions de leurs responsabilités managériales. Credit Suisse First Boston avait lancé un programme similaire en 2002. Bayo Ogunlesi, fraîchement nommé à la tête des activités d'investissement, avait alors crée un conseil exécutif de 12 senior bankers exclusivement dédié aux relations clients. Ogunlesi avait expliqué à l'époque : "on demandait tellement de choses à ces banquiers, en plus des relations clients, qu'ils ne consacraient finalement pas assez de temps à entretenir ces relations primordiales." Ces nouvelles équipes dédiées aux seules transactions traduisent bien la croyance aux vertus de la division des tâches. Les banquiers passaient trop de temps à des tâches administratives et trop peu à conclure des deals, indique une source chez Morgan Stanley. "Il n'y a rien de pire que de gérer 200 personnes qui pleurnichent au sujet de leurs secrétaires" dit un concurrent. Les banques sont confrontées à une nouvelle réalité d'après Ted Moynihan, senior manager dans l'entreprise de conseil Mercer Oliver Wyman. "Beaucoup de senior bankers s'étaient concentrés sur des problèmes d'ordre interne ces deux dernières années où il fallait réduire la voilure. Aujourd'hui, ils doivent redéployer leurs moyens et remettre leurs collaborateurs au service du client" indique-t-il. "Une des questions clés du moment pour les banques est de savoir comment tirer le meilleur parti de leurs équipes et de leurs clients" ajoute un banquier chevronné en fusions acquisitions, qui a conservé ses prérogatives managériales dans sa banque américaine. En déchargeant les meilleurs de sorte qu'ils ne s'occupent de rien d'autre que de leurs clients, il semblerait que les banques veuillent faire d'une pierre deux coups. Des concurrents pourraient faire de même. Le patron des activités fusions acquisitions d'une banque européenne reconnaît que ce type d'organisation présente un certain intérêt : "Manager un groupe de banquiers d'investissement n'est pas très enrichissant. Quand vous l'avez fait pendant quelques années, vous avez hâte de passer à autre chose". Pour un autre banquier "la constitution de cette équipe d'élite et la publicité qui en a été faite présentent un risque pour Morgan Stanley. Les clients qui n'auront pas à faire à un de ces 9 banquiers pourraient penser qu'ils ont un interlocuteur de second rang." Chez Goldman Sachs, les senior bankers passent déjà beaucoup de temps avec leurs clients souligne un porte-parole de la banque. "Tout le monde chez Goldman Sachs a un portefeuille clients, même Hank Paulson, notre président directeur général." Philip Augar, ancien responsable actions chez Schroder Securities et auteur de "The rise of the player manager", un livre traitant des pièges auxquels font face les joueurs - les praticiens de l'industrie - devenus managers, écrit que faire la distinction entre les hommes de terrain et les managers est une bonne chose. "C'est une façon de reconnaître que dans la banque d'investissement, il y a en fait deux types de stars, ceux qui gèrent le business et ceux qui génèrent du business. Toutes les stars n'ont pas envie de devenir manager et toutes n'en ont pas le talent ; et il est sain de le reconnaître" dit-il. "La difficulté est de faire en sorte que les chargés d'affaires se sentent aussi importants que les managers. Si vous échouez, ces exploitants seront considérés comme des préretraités et non comme les banquiers d'expérience influents qu'ils sont." Vu le calibre de l'équipe de Morgan Stanley, qui comprend Steve Munger et Simon Robey, anciens co-responsables mondiaux des fusions acquisitions ainsi que Jo Perella, un vétéran du métier, il y a peu de chance qu'ils ne soient pas jugés à la hauteur. Cependant, des concurrents soulignent que Morgan Stanley est tombé à la sixième place des classements européens de fusions acquisitions l'an passé. Pour les sceptiques, la création de ce corps d'élite serait une façon de faire place nette pour du sang neuf. Ce scepticisme peut faire du sens. Si tous les meilleurs sont en déplacement à faire des affaires, qui reste pour diriger et garder la maison? C'est un problème auquel sont également confrontés les grands cabinets d'avocats qui ont plus l'expérience de cadres supérieurs dégagés des contraintes managériales. Pour Nick Lloyd de Hogarth Davies Lloyd, cabinet de recrutement de juristes et de banquiers, les cabinets d'avocats cherchent activement les moyens de devenir plus rentables. "Dans de nombreux cas, les cabinets ont délégué la responsabilité de la gestion opérationnelle à un ou deux associés plutôt que de la partager entre tous les associés de la société." Malheureusement, la gestion au quotidien est rarement considérée comme un plaisir. Nigel Boardman a annoncé ce mois-ci qu'il quittait cette fonction qu'il occupait chez Slaughter & Mayi après avoir passé trop de temps à compter des trombones.

latribune.fr

19 Oct 2008, 23:10

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