Un entretien avec Richard Muscatel, directeur des ressources humaines chez Bistro Romain

Yves Sassi : Comment est né le groupe Flo ?Richard Muscatel : Jean-Claude Bucher, qui est toujours le principal actionnaire du groupe et président du conseil de surveillance, a acheté sa première brasserie... en mai 68. Il avait 27 ans. Elle était implantée cours des Petites Ecuries dans le Xème arrondissement et s'appelait Floderer. Il l'a baptisée Flo. Elle fait toujours partie du groupe.Depuis, ce qui l'a guidé dans la politique générale du groupe, c'est de remettre à la mode la vieille brasserie traditionnelle, avec de beaux décors, de la céramique, du bois... et ceci avec la féroce volonté de s'ouvrir au plus grand nombre, ce qui n'était pas courant en 1968. Il souhaitait recréer l'ambiance des brasseries d'après guerre.Il a également innové en étendant les heures d'ouverture, pour que les clients puissent venir plus tard, après le spectacle. Ensuite, il a introduit le plat à emporter en brasserie, ce qui l'a amené à créer Flo Prestige.L'entreprise s'est développée progressivement par la création ou l'acquisition de plusieurs établissements dont les célèbres Terminus Nord, Boeuf sur le toit, la Coupole, l'Excelsior à Nancy, les Beaux Arts de Toulouse, le Petit Bofinger... Il a par ailleurs acquis la chaîne Hippopotamus en 1992 et le Bistro Romain en 2000.Le groupe gère également ce que nous appelons des "marchés concédés", tels que les 6 ou 7 principaux restaurants de Disney Village, toute la restauration du magasin le Printemps à Paris, plusieurs établissements du CNIT à la Défense, dont Lina's, Pacific Palissade... Et puis nous avons également des implantations à l'étranger dont une brasserie ouverte à Pékin en 1999 et une autre à Shanghai.Aujourd'hui, le groupe pèse 260 millions d'euros, est coté au Second marché et emploie 5.600 personnes pour 90 points de vente en propre. C'est le premier groupe français de restauration traditionnelle.Hormis les deux chaînes Hippopotamus et le Bistro Romain, la grande majorité de vos établissements sont différents. Vous n'avez pas de stratégie de développement d'un concept de brasserie dans vos cartons ?Non, ce n'est pas envisagé. Les brasseries ne sont pas franchisables, si c'est l'objet de votre question. Ceci en raison de la complexité de leur gestion et puis chaque établissement est unique, dans son offre et son fonctionnement. Ils ont leur propre "tempérament", sont en harmonie avec la ville ou le quartier où ils sont implantés. C'est aussi ce qui fait le succès de nos entreprises. Pour vous donner une idée, la Coupole, qui emploie 200 salariés, réalise 1.500 couverts par jour. Nos autres brasseries font en moyenne 1.000 couverts jour, avec un ticket moyen de l'ordre de 45 euros.Quelles sont les recettes de ces succès ?C'est évidemment la combinaison d'un ensemble de facteurs. Le talent d'un homme, qui a compris un marché, et qui a également su s'entourer. Il faut comprendre également que la réussite de l'entreprise se fait parce que les hommes qui la composent respectent la culture de l'entreprise, ses valeurs. Et cela ne se fait pas sans un important travail en amont.Par exemple, nous attachons beaucoup d'importance à l'intégration et à la formation de nos équipes. L'intégration commence par une journée qui se passe place de la Bastille où toutes nos enseignes sont représentées : Hippopotamus, Les Grandes Marches, le Bistro Romain... Quasiment les deux tiers de la place nous appartiennent !Nous réunissons une vingtaine de nouveaux embauchés à qui nous faisons faire le tour des établissements. Ensuite, nous déjeunons aux Grandes Marches. Puis l'intégration se fait en suivant des étapes qui permettent à chacun de maîtriser sa fonction au sein des équipes. Nous avons également mis en place un système de tutorat, un livret d'accueil...Il n'y a que dans les grands groupes comme le nôtre, qui ont les moyens d'une politique efficace d'intégration et de formation, qu'il est possible de fidéliser les collaborateurs et d'offrir un service de qualité au client. Dans les petites structures, les nouveaux embauchés doivent être opérationnels rapidement.D'ailleurs, c'est une bataille permanente, même chez nous. Les chefs d'établissement ont tendance à vouloir accélérer les processus... C'est humain et c'est à nous de mettre en place des méthodes pour éviter cela.La reprise du Bistro Romain ne s'est pas faite sans mal. Où en êtes vous aujourd'hui ?Mission accomplie. Jean-Paul Bucher est un visionnaire. Lorsqu'il a décidé de reprendre l'enseigne qui était en difficulté, il avait perçu la force de la marque. C'est vrai qu'elle avait été mise à mal les 2 ou 3 dernières années avant la reprise. Le produit, la qualité du service n'étaient plus au rendez-vous et beaucoup de clients avaient déserté.Trois années de travail intense et risqué nous ont permis de redresser la barre. Le coût a été important puisque nous avons fermé un tiers des restaurants. Mais les résultats sont là. Depuis un an maintenant, la branche Bistro Romain et en progression constante.Vous avez lancé en mars une campagne de publicité originale. Quels en sont les résultats ?Cette campagne, satisfait ou remboursé, est effectivement originale pour notre métier et d'ailleurs, nous réfléchissons à en faire notre slogan. Avant de pouvoir en analyser les résultats, je dois dire qu'elle a permis de dégager un réel capital se sympathie. Elle a énormément fait parler de nous, et semble fidéliser les clients. Maintenant, c'est un travail de fond, il faudra que nous analysions tout cela avec un peu plus de recul, mais à ce jour, c'est plutôt positif.Quels sont les projets d'avenir pour votre groupe ?La poursuite bien entendu de notre développement et des réflexions stratégiques dont nous vous parlerons dans quelques temps...
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