LA TRIBUNE - Quelle est votre réaction à l'annonce de l'abandon du rapprochement de London Stock Exchange et Deutsche Börse ?

STÉPHANE BOUJNAH - Il ne m'appartient pas de commenter la fin de cette opération qui était d'une extrême complexité. Je constate simplement la concomitance, le même jour, des deux événements, qui est sans doute le fruit du hasard mais n'est pas anodine : d'une part, l'abandon de la fusion du London Stock Exchange (LSE) avec Deutsche Börse, et, d'autre part, le déclenchement de l'article 50 par la Première ministre britannique, Theresa May, pour engager la sortie de l'Union européenne. Clairement, il semble que ce projet de fusion s'appréciait différemment dans un environnement pré-Brexit et post-Brexit, compte tenu des conséquences, réelles et perçues, des effets de la sortie du Royaume-Uni de l'Union européenne. J'observe en effet que la perspective que le siège de l'une des plus grandes infrastructures de marché en Europe ne soit pas situé dans un pays de l'Union européenne a créé un débat.

Conséquence : vous ne pouvez plus racheter la filiale de compensation du LSE ?

Nous avions fait savoir aux conseils d'administration du London Stock Exchange et de LCH Group que nous étions intéressés par l'acquisition de LCH Clearnet SA aux conditions négociées dans l'accord du 3 janvier, c'est-à-dire pour 510 millions d'euros, quelle que soit l'issue du projet de fusion avec Deutsche Börse. Néanmoins, le London Stock Exchange a communiqué clairement sa décision de ne pas réaliser l'opération convenue. Dont acte.

Nous avons recherché une solution alternative pour le clearing de nos opérations, puisque nos deux contrats avec LCH Clearnet SA [qui représentent la moitié des revenus de cette dernière, ndlr] arrivent à échéance le 31 décembre 2018. Nous avions engagé des dialogues avec plusieurs partenaires potentiels en Europe pour nous préparer à toute évolution du paysage de notre industrie sur le continent. Nous avons annoncé lundi 3 avril un accord avec ICE Clear Netherlands, la filiale d'Intercontinental Exchange, pour la compensation sur les marchés des matières premières et des dérivés. La migration commencera au second semestre de 2018.

Qu'avez-vous fait pour préparer Euronext à un changement éventuel de son environnement ?

Mon mandat consiste à maximiser les intérêts des clients, des actionnaires, des employés et des régulateurs d'Euronext. Quand le projet de fusion LSE-Deutsche Börse a été annoncé au début de l'année dernière, nous avons réfléchi aux conséquences pour nous de ce nouvel environnement concurrentiel. Ce projet conduisait à créer une entreprise de marché dont la capitalisation boursière aurait été dix fois plus importante que celle d'Euronext. Une telle situation aurait été de nature à transformer radicalement l'espace de développement d'Euronext en Europe. Dans ce contexte, nous ne sommes pas restés les bras croisés. Nous avons pris trois décisions pour nous préparer à toutes les éventualités, quelle que soit l'issue de ce grand projet de fusion.

La première décision a été d'améliorer significativement notre performance opérationnelle, et notre discipline dans la gestion des coûts, sans lesquelles il n'y a pas de développement durable pour une entreprise. Notre marge brute opérationnelle [Ebitda] est passée de 29% à l'époque où nous faisions partie du groupe NYSE, à plus de 55% en 2015 et de 57% en 2016. La condition de l'indépendance, c'est la performance. L'instrument de la performance, c'est souvent l'indépendance qui permet la concentration sur des objectifs opérationnels.

Deuxièmement, nous avons engagé un plan de croissance qui repose uniquement sur nos propres capacités et que nous pouvions mettre en oeuvre indépendamment de l'issue du projet de grande fusion européenne. Ce plan appelé Agility for Growth a été adopté en mai 2016 et a vocation à produire, de façon quasi organique, 70 millions de revenus supplémentaires d'ici à la fin 2019, avec un niveau d'investissement de 100 à 150 millions supplémentaires, afin de générer une marge d'Ebitda de 50% sur les nouvelles initiatives de croissance, soit 35 millions d'euros de plus d'ici fin 2019. Ce plan mobilise toute l'entreprise, car c'est la première fois depuis l'introduction en Bourse, en juin 2014, que nous engageons une vraie dynamique de croissance. Euronext n'a jamais été aussi profitable, mais n'a jamais été aussi petit. Quand on est petit, on peut être agile, mais surtout, on doit être agile.

La troisième décision, je l'ai dit, fut de tout faire pour doter Euronext d'une capacité de compensation intégrée ou bien de sécuriser une solution pérenne pour le clearing des flux générés par nos clients. Au terme d'un processus très compétitif, même si nous étions l'acquéreur naturel de LCH Clearnet SA, nous avons réussi à conclure le 3 janvier 2017 un accord pour l'acquisition conditionnelle de cette entreprise. La fin du projet de fusion entre le London Stock Exchange et Deutsche Börse a mis fin à cette transaction. À défaut de pouvoir racheter LCH Clearnet SA, nous avons dû mettre en place des solutions alternatives. L'accord annoncé le 3 avril 2017 avec ICE permettra d'offrir dans l'avenir à nos actionnaires une contribution à l'Ebitda d'Euronext comparable à celle que nous retirons aujourd'hui de la relation avec LCH Clearnet SA, et de garantir à nos clients une proposition de valeur améliorée.

Est-ce la fin des grandes fusions entre opérateurs de Bourse ?

Je ne sais pas. En revanche, je suis convaincu que la principale erreur que l'on peut faire lorsque l'on gère une infrastructure de marché, c'est de penser qu'on l'a créée. À l'exception de nouveaux entrants comme les américains ICE et BATS, la plupart des entreprises de marché ont deux ou trois siècles d'existence. Pendant une longue période, elles ont appartenu à ceux qui les utilisaient, les membres de marché, les émetteurs et les banquiers. Il y a trente ans environ, ces entreprises ont été privatisées puis assez rapidement mises en Bourse. Pourquoi ? Parce que comme tous les monopoles, elles étaient devenues inefficaces et leurs propriétaires ont voulu réaliser leurs actifs à un moment où des investissements informatiques coûteux devenaient nécessaires. Ces infrastructures de marché sont donc devenues des entreprises cotées, comme les autres. Elles ont dû faire face à de nouveaux défis : la "démonopolisation", la concurrence de nouveaux entrants, des investissements lourds, la diversification des sources de revenu.

Mais ces entreprises de marché sont surtout des entreprises très régulées, ce qui est bien normal car, chaque milliseconde, nous sommes mandatés pour dire le « prix des choses » ! C'est une mission importante qui explique pourquoi, à l'instar de l'industrie nucléaire, nous sommes étroitement régulés. Car, dans une économie de marché, les acteurs doivent avoir confiance à tout instant dans les prix que nous affichons en vert ou en rouge. Les technologies que nous utilisons doivent être fiables et transparentes, et la présence du régulateur est légitimement permanente.

C'est pourquoi, quand arrivent des moments de transformation comme une fusion, un nombre incalculable de gens se sentent légitimes à dire ce qu'il faut faire. C'est un peu comme la composition d'une équipe de football, c'est un sujet pour les seuls lecteurs de L'Équipe, mais tout le monde a son idée lorsque survient la coupe du monde. C'est bien à l'occasion de ces fusions que refait surface un certain lien entre les entreprises de marchés concernées et les communautés d'affaires dont elles sont issues, les régulateurs, les écosystèmes locaux, et tous les lieux où s'exprime l'ADN d'une place financière.

Il ne peut donc pas y avoir de fusion qui fasse abstraction de ces réalités locales. Je me souviens, en 1998, Jean-Luc Lagardère est venu voir Dominique Strauss-Kahn et Lionel Jospin pour leur demander de parrainer, avec Gerhard Schröder, la création d'EADS qu'il avait négociée avec Daimler-Benz. Il a considéré qu'il fallait ce sponsorship pour construire une industrie européenne de l'aéronautique, la défense et du spatial. Ignorer les liens entre certains secteurs et la réalité de la communauté des affaires locales, c'est prendre beaucoup de risques d'exécution.

Ceci est particulièrement vrai pour les opérateurs de Bourse, qui ne sont pas des entreprises comme les autres. Bien sûr, les entreprises de marché doivent être profitables et performantes, sinon elles se condamnent à devenir des musées. Mais dans le même temps, elles doivent rester proches de leur écosystème, sinon toute Bourse hors-sol rencontre d'inévitables résistances locales quand viennent les moments de grande transformation.

Vous parlez d'EADS. Pensez-vous qu'un Airbus de la Bourse, un rapprochement avec Deutsche Börse aurait du sens ?

Je ne sais pas. Les obstacles sont connus. D'abord, Deutsche Börse a construit toute sa stratégie en s'éloignant délibérément du cash equity, les actions au comptant. Le mandat d'Euronext, en revanche, est de permettre aux marchés de capitaux en Europe de financer l'économie réelle. Nous pensons que les entreprises, les émetteurs, les performances des sociétés, les actions, les fonds propres, ce n'est pas seulement la matière première d'une Bourse, c'est sa vocation et son sens. Le cœur de métier, les actions, les entreprises, les fonds propres, représente 45% de notre activité, et moins de 10% chez Deutsche Börse, dont la stratégie est orientée vers les instruments dérivés et le post-trade (transactions hors négociations). C'est une vraie différence. Nous avons des missions assez différentes, qui tiennent à des raisons historiques et des choix de développement différents.

Ensuite, il y a les questions de taille. Notre capitalisation boursière est proche de 3 milliards d'euros, quand celle de Deutsche Börse est proche de 15 milliards. Le rapport de taille s'est fortement détérioré depuis qu'Euronext a perdu les activités de dérivés du LIFFE, avant l'introduction en Bourse de 2014.

Troisièmement enfin, il y a au cœur de la rentabilité d'Euronext son modèle fédéral qui est très précieux. La devise de notre entreprise est, comme ailleurs en Europe, « Unis dans la diversité ». Chez Euronext, on respecte les identités locales et l'on veille à ce que chaque pays contribue équitablement au développement du projet commun et exerce son influence légitime dans la gestion du groupe. C'est ce modèle qui permet d'être efficace et de dégager une marge d'Ebitda parmi les plus élevées en Europe.

Vous pensez que ces deux cultures sont incompatibles ?

Rien n'est jamais incompatible entre les Européens qui vivent dans des pays qui ont mis leur destin en commun, singulièrement dans la zone Euro. Mais les décisions qui portent sur le capital d'Euronext relèvent des actionnaires d'Euronext. Je ne suis que leur mandataire. En tant que directeur général, je suis dépositaire de l'intérêt de l'entreprise. Même si j'ai bien sûr une ambition de croissance pour Euronext, il appartient in fine aux actionnaires de décider de conserver, développer, céder ou fusionner l'entreprise.

Je citais l'exemple d'EADS car Euronext est un des rares exemples de projet privé, commercial et européen d'entreprise fédérale qui ont réussi. J'aurais pu parler d'autres projets industriels européens, comme STMicroelectronics, Air France-KLM ou Arianespace, ou même Arcelor avant son acquisition par Mittal. Les Européens savent réussir des projets industriels et commerciaux avec une gouvernance fédérale. Nous ne pouvons pas perdre cet actif-là, le fédéralisme d'Euronext est un vecteur de mobilisation d'énergies qui se transforment en une source de rentabilité.

Comment devenir vraiment pan-européen ?

L'horizon de croissance géographique d'Euronext se situe principalement dans la zone euro. Nous voulons proposer notre modèle fédéral ouvert aux autres Bourses européennes encore indépendantes mais qui souhaitent faire partie d'un ensemble plus robuste, pour résoudre des problèmes de croissance ou surmonter des défis technologiques, tout en conservant leur identité.

Nous avons un conseil de surveillance totalement fédéral et européen, avec deux Néerlandais, deux Français, deux Belges, un Portugais, un Britannique, une Allemande, pourtant nous réalisons 60% de notre chiffre d'affaires depuis le marché français. Le management de l'entreprise aussi reflète cette diversité. Euronext est l'une des expressions les plus abouties du projet européen. C'est la preuve que lorsque des Européens construisent ensemble une ambition collective avec des exigences opérationnelles fortes, ils peuvent réaliser des projets performants.

Une ambition collective sans exigence de performance, cela s'appelle de la poésie ou du romantisme institutionnel. Une performance opérationnelle sans vision, ça devient très vite une banale plateforme informatique. Toutes les équipes d'Euronext, partout en Europe, essayent de construire des solutions pertinentes, performantes et innovantes à la fois pour nos clients, nos actionnaires et nos collaborateurs, mais aussi de contribuer au projet européen.

Bien sûr, tout le monde n'a pas envie de cesser d'être indépendant et de rejoindre une structure fédérale. Ce que je peux dire c'est qu'Euronext est un modèle fédéral, équilibré et ouvert à tous ceux qui souhaitent trouver un pool de liquidités élargi, des capacités technologiques communes et une diversification des produits offerts aux clients, tout en préservant leur identité et leur influence dans la gouvernance collective.

Qui pourriez-vous fédérer ? La Bourse de Madrid, les bourses régionales allemandes ?

C'est aux Bourses encore indépendantes qu'il faut poser la question. Les conditions pour rejoindre le modèle Euronext sont simples : accepter un modèle de gouvernance fédérale, ce qui signifie que l'on ne soupèse pas le poids de chacun, et converger en termes de rentabilité. On ne peut faire de compromis ni sur la vision commune, ni sur la performance.

À quand un « Nasdaq européen », appelé de ses vœux par un certain Emmanuel Macron, quand il était à Bercy ?

Le Nasdaq européen existe : c'est Euronext. Nous avons 1.300 émetteurs parmi lesquels 350 du secteur technologique. Nous voyons un appétit croissant d'entreprises, notamment de biotech, qui viennent d'autres pays que ceux d'Euronext et veulent se coter chez nous. Il y en a déjà une dizaine, et une dizaine d'autres préparent leur arrivée sur les marchés d'Euronext. Notre ambition est que 60 à 80 sociétés de technologie extérieures à nos marchés, allemandes, italiennes, suisses ou espagnoles, nous rejoignent dans les trois prochaines années.

Pour qu'un marché technologique fonctionne, il faut construire de véritables secteurs de valeurs comparables, ce que l'on a réussi dans les biotech, et préserver des capacités d'analyse et de recherche financière, domaine dans lequel on doit encore faire des progrès.

Il existe peu d'infrastructures de marché en Europe qui investissent autant que nous dans le développement de la cotation des PME, notamment technologiques et familiales.

Je considère qu'Euronext est l'aval de Bpifrance pour les biotech et les entreprises technologiques.

Notre ambition est de devenir le marché de référence pour les entreprises technologiques européennes, venant des pays d'Euronext et d'ailleurs. Nous venons de recruter cinq personnes à Munich, Francfort, Zürich, Milan et Madrid pour faire le marketing de la cotation sur Euronext auprès des entreprises technologiques locales. Nous savons que cela prendra plusieurs années, mais ce qui fait le succès d'une bourse technologique, c'est son engagement dans la durée. Ce qui fait son échec, ce sont les stop-and-go qu'ont connus certains de nos concurrents. Ce n'est pas le cas chez Euronext.

En parlant de technologie, quels sont les domaines dans lesquels vous investissez, la Blockchain par exemple ?

J'ai été un des premiers patrons de Bourse à recruter un Chief Innovation Officer [il y a un an, Nicolas Rivard, ex BCG, ndlr]. C'est important, car la principale difficulté opérationnelle d'une infrastructure de marché consiste à être extrêmement fiable et robuste et, en même temps, à se montrer créatif et agile.

La Blockchain va clairement transformer notre industrie, mais personne ne sait encore exactement quand, où et comment. Dans un monde où Blockchain est souvent un buzzword des consultants et des conférences, nous avons décidé d'en faire un vrai projet opérationnel. Nous avons donc créé avec Paris Europlace un consortium qui associe de grandes institutions financières dont Euroclear, la Caisse des Dépôts, BNP Paribas Securities Services et la Société Générale, mais aussi des investisseurs institutionnels pour créer une vraie entreprise afin de développer ensemble une infrastructure Blockchain post-marché pour les PME européennes.

La Blockchain est-elle l'avenir de la compensation ?

Notre intuition est que cette technologie est encore très loin de régler le problème de rapidité que pose le cœur de notre métier, dans la négociation des actifs et la formation des prix, ce que l'on appelle le price discovery. En revanche, très en aval, dans le règlement-livraison et la conservation de titres, où les exigences de rapidité sont moins grandes, la Blockchain peut se montrer plus pertinente et son impact sera probablement plus fort et plus précoce. Dans la compensation, il faut distinguer les classes d'actifs : dans les dérivés par exemple, il y a une telle granularité des contrats que l'absence de standardisation rend délicat le développement rapide de la Blockchain. La rapidité avec laquelle les solutions Blockchain se développeront doit tenir compte de l'extrême diversité des problèmes à résoudre dans l'ensemble de la chaîne de nos métiers : négociation, compensation, règlement livraison, conservation.

Travaillez-vous avec des Fintech et comment percevez-vous ces startups de la finance ?

Les Fintech sont à la finance ce que les biotech sont à l'industrie pharmaceutique : un gisement incroyable de créativité et d'innovation, qui, selon leur profil, trouvent leur place, ou pas, dans des projets plus établis comme accélérateur de croissance. On peut les voir comme de l'externalisation de R & D ou comme des stimulants de la transformation des entreprises. Il y a une immense diversité de projets derrière le vocable Fintech.

Nous venons, le mois dernier, d'investir dix millions de dollars dans une Fintech britannique, Algomi, avec laquelle nous créons une joint-venture sur dix ans. Algomi a créé une sorte de réseau social des opérateurs de corporate bonds réunissant une communauté de banques et de buy-sides. Nous allons permettre à ces échanges qui se faisaient jusqu'à présent par téléphone de migrer sur une plateforme de trading pour apporter plus de transparence et plus de liquidité sur le marché des corporate bonds.

La Bourse en France est devenue un marché de professionnels, déserté par les particuliers. Que fait Euronext pour favoriser l'actionnariat individuel ?

Euronext a des équipes à Lyon, Nantes, Marseille, Lille, pour encourager les entreprises des régions à envisager des sorties en Bourse. Le soutien à l'écosystème boursier local fait partie de nos priorités.

Le retour de l'actionnariat individuel tient à plusieurs choses. D'abord, revenir à une fiscalité plus incitative par rapport au niveau de risque objectif de tout investissement en actions. Ensuite, enrayer l'érosion de la culture de la distribution en agence bancaire, qui a souvent perdu son savoir-faire en stock-picking au profit de la commercialisation des produits mutualisés ; il faut recréer cette expertise décentralisée des marchés actions. Enfin, il n'y a plus de grande opération emblématique comme les privatisations des années 1980. Pour notre part, nous agissons avec un programme Best of Book pour apporter la meilleure liquidité aux actionnaires individuels. Mais il va falloir une mobilisation collective. Notre vocation reste de contribuer à métaboliser l'épargne des particuliers en fonds propres des entreprises. Euronext, c'est la maison commune de la croissance.

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Propos recueillis par Delphine Cuny et Philippe Mabille