"Fin 2014, Air France-KLM aura achevé son redressement, la priorité sera le développement" (Juniac)

Deux ans après le lancement du plan Transform, le groupe a dégagé en 2013 un bénéfice d'exploitation de 130 millions d'euros contre une perte de 336 millions en 2012. Après le redressement qu'il estime achevé fin 2014, le PDG du groupe, Alexandre de Juniac, explique dans une interview à La Tribune que le développement sera l'axe central de sa stratégie après 2014.
Fabrice Gliszczynski

8 mn

Alexandre de Juniac, PDG d'Air France-KLM
Alexandre de Juniac, PDG d'Air France-KLM (Crédits : Reuters)

La Tribune : Même si le résultat net a été négatif pour des raisons techniques en 2013, Air France-KLM a dégagé un bénéfice d'exploitation de 130 millions d'euros. Le groupe va-t-il mieux ?

Alexandre de Juniac : nous sommes sur la bonne voie, mais le chemin à parcourir reste encore long. Notre plan de restructuration Transform 2015, qui vise à améliorer notre efficacité économique de 20% et à faire baisser de deux milliards d'euros notre dette en 2015 par rapport à 2012, se déroule exactement comme prévu. Pour 2014, nous restons prudents en matière de prévision d'activité. Pour autant, nous devrions moins souffrir qu'en 2012 et 2013 de la conjoncture économique qui s'améliore dans les pays développés et a cessé de se dégrader dans la zone euro.

-Fin 2014, Air France-KLM aura-t-il achevé son redressement ou de nouvelles de mesures seront-elles nécessaires ?

Oui, fin 2014, le redressement sera achevé, même si le déploiement d'un certain nombre de mesures décidées en 2013 et 2014 s'étalera encore sur 2015. Ce sera le cas par exemple pour une partie des départs de personnels d'Air France qui participeront à notre dernier plan de départs volontaires (2.800 personnes), lancé à l'automne 2013.

-Quelle sera l'étape d'après ?

Le développement ! Entre 2012 et 2015, notre priorité numéro 1 était de restaurer la compétitivité du groupe et d'améliorer sa performance financière, tout en préparant la montée en gamme des deux compagnies. Après 2014, une fois notre situation financière rétablie, nous pourrons nous concentrer pleinement sur le développement du groupe. Ce sera l'axe central de notre stratégie, même s'il faudra continuer de se remettre en question et de faire des efforts soutenus de productivité, comme pour toute entreprise engagée dans une compétition mondiale.

-Comment va se traduire ce développement ?

Par plusieurs choses. Notamment par le maintien de nos efforts pour nous hisser sur le podium mondial en termes de qualité. Nous investissons près de 700 millions d'euros pour améliorer notre qualité de services : 200 millions pour KLM, 500 millions pour Air France, dont 200 millions pour la seule classe Business affaires long-courrier. Entre juin 2014 et l'été 2016, le cœur de la flotte long-courrier d'Air France (44 Boeing 777) va être équipé de nouveaux sièges dans toutes les cabines. Les A380 vont être également reconfigurés. A l'été prochain, KLM aura déjà équipé ses 22 Boeing 747 de sa nouvelle World Business Class et, en septembre ce sera au tour de ses Boeing 777-200 et 300. Enfin, les 100 B787 et A350 qui entreront dans notre flotte à partir de 2016 disposeront d'un produit encore meilleur, qui sera commun aux deux compagnies.

-Quels seront les autres axes de développement ?

Sur le long-courrier, nous allons augmenter la taille de notre réseau. Le réseau long-courrier d'Air France combiné à celui de KLM offre à nos clients un choix inégalé de 114 destinations au départ de l'Europe. Nous allons poursuivre son développement, soit par le biais d'ouvertures de lignes (avec l'ouverture de Brasilia, Tokyo Haneda, Jakarta et Stavanger, ouverts cet été par Air France ou, pour KLM, Santiago du Chili lancé en complément des vols Air France et le renforcement de Fukuoka au Japon) soit par des partenariats avec d'autres compagnies (Rangoon sera par exemple offert prochainement grâce à un accord de partenariat avec Bangkok Airways). Pour les prochaines années, Air France-KLM devrait augmenter ses capacités en sièges kilomètres offerts de 3 à 5% par an en moyenne sur son réseau long-courrier, avec des croissances plus importantes dans les pays émergents, en particulier en Asie. Côté partenariats, nous comptons notamment renforcer nos coopérations existantes, que ce soit avec la compagnie d'Abu Dhabi Etihad Airways, en Chine avec nos partenaires China Southern et China Eastern, en Afrique avec Kenya Airways et Air Côte d'Ivoire. En Amérique latine nous venons de signer un partenariat stratégique avec la compagnie brésilienne Gol.

-Et sur le court et moyen-courrier ?

Sur cette partie du réseau fortement concurrencée par les compagnies low-cost, Transavia, notre filiale à bas coûts, sera l'axe prioritaire du développement du groupe. D'abord sur les vols point-à-point pour une clientèle loisirs, mais aussi, de manière progressive, sur le segment des voyageurs d'affaires, dans la mesure où Transavia ne sera pas une low-cost bas de gamme. Pour que Transavia.com devienne une grande low-cost paneuropéenne de référence, comme nous en avons l'ambition, sa flotte devrait dépasser les 100 avions d'ici 7 à 8 ans, contre une cinquantaine aujourd'hui. Ce développement est non seulement nécessaire si Air France-KLM ne veut pas être contraint, un jour, d'abandonner le point-à-point européen, il doit être rapide pour que Transavia figure parmi les acteurs clés. Pour autant, Air France gardera une présence forte sur le court et moyen-courrier, à la fois pour alimenter le hub de Roissy, mais aussi pour exploiter les grandes lignes radiales. Hop ! sera la compagnie de référence sur les trajets inter-régions en France et en Europe.

-Etihad doit trancher prochainement sur un investissement ou pas dans le capital d'Alitalia, en difficulté financière ? Si Etihad se lance, quelles seraient les conséquences pour Air France-KLM, à la fois actionnaire à hauteur de 7% et partenaire commercial de la compagnie italienne ?

Je ne sais pas ce qu'il ressortira de ces discussions. Pour autant, si Etihad décidait d'entrer au capital d'Alitalia, je ne pense pas que mouvement serait inamical à l'égard d'Air France-KLM. Etihad connaît les synergies dont bénéficie Alitalia de sa coopération avec Air France-KLM, entre la France, les Pays-Bas et l'Italie et au travers de notamment sa présence dans notre coentreprise transatlantique avec Delta. Si Etihad investit dans Alitalia, nous regarderons s'il y a un intérêt pour nous d'augmenter notre participation dans le capital d'Alitalia. Nos conditions n'ont pas bougé. Alitalia doit se restructurer tant sur le plan industriel que financier. Sa situation doit être réglée rapidement, au moment où l'offensive des low-cost à Rome complique le dossier.

-Comment voyez-vous l'évolution du transport aérien ?

Le transport aérien est un sujet de souveraineté et j'imagine mal les pays lever les obstacles réglementaires qui empêchent des investisseurs mondiaux de prendre le contrôle des compagnies de leur pays. Aussi, au cours des prochaines années, je pense que le secteur va se structurer autour de 10 à 12 compagnies aériennes intercontinentales avec deux ou trois grandes low-cost par continent. Ces grands transporteurs intercontinentaux seront soit des « single compagnies » comme certaines compagnies du Golfe, soit des compagnies disposant de partenariats puissants, essentiellement commerciaux, avec des transporteurs situés dans d'autres zones géographiques. Pour Air France-KLM, l'objectif est d'être le pivot de l'une de ces grandes structures. Et donc de figurer parmi cette douzaine de compagnies. Pour rappel, notre coentreprise avec Delta sur l'axe transatlantique pèse près de 12 milliards de dollars de chiffre d'affaires annuel. Nous pouvons espérer la même chose au cours des prochaines années avec nos partenaires chinois.

-A quoi ressemblera donc Air France-KLM dans cinq ans selon vous ?

Air France-KLM sera dans le top 3 en termes de produit et de qualité de services. Ce sera la compagnie de référence dans ce domaine. En termes de taille, le groupe fera partie des géants mondiaux, avec une bonne maîtrise du marché européen, notre marché intérieur, grâce au développement de Transavia et de HOP! et à la restructuration réussie du court et moyen courrier d'Air France.

-Pourquoi la montée en gamme est-elle stratégique ?

C'est un choix rationnel compte tenu de nos coûts et eu égard à la notoriété de la marque Air France qui véhicule des valeurs de luxe, d'excellence et de haute qualité. Face aux compagnies du Golfe ou d'Asie, les compagnies européennes ne peuvent pas rivaliser sur les coûts. Il faut que nous proposions un produit et un service à haute valeur ajoutée pour justifier ces prix. En outre, je suis convaincu que ces valeurs de luxe et d'art du voyage à la française plaisent beaucoup à la classe moyenne supérieure des pays émergents, qui constitueront une part croissante de nos clients. Par ailleurs, je pense qu'en sortie de crise, il y a un certain nombre de restrictions imposées dans les politiques voyages des entreprises qui vont être levées. C'est ce que les low-cost ont anticipé en proposant plus de services, plus d'options et en essayant de se développer sur les aéroports principaux. Les dirigeants de certaines compagnies à bas coûts ont senti qu'ils étaient allés trop loin.

-C'est ce qu'est en train de faire Ryanair, quel peut être l'impact de revirement stratégique pour Air France-KLM ?

Si Ryanair vient sur nos aéroports, ce sera un concurrent de plus. Mais la partie ne sera pas facile pour eux. En venant s'attaquer à nos clients, ils viendront sur notre terrain de jeu, sur nos savoir-faire. On saura se battre. Mais je pense que la concurrence se jouera d'abord entre Ryanair et les autres low cost.

-Pour se donner des marges de manœuvre, Air France-KLM devra-t-il un jour procéder à une augmentation de capital, non pas pour des raisons de cash, mais pour renforcer son bilan comptable ?

Notre cash-flow libre est nettement positif, notre efficacité opérationnelle s'améliore et notre dette diminue. Nos ratios de crédit s'améliorent très fortement. Une augmentation de capital n'est pas justifiée, ni pour le cash, ni pour le bilan, ni pour financer le plan Transform 2015. Elle n'aurait de sens que pour accompagner une accélération de notre développement, mais ce n'est pas la priorité du jour.

Fabrice Gliszczynski

8 mn

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Commentaires 4
à écrit le 21/02/2014 à 7:47
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Af est en pleine restructuration et cela commence à porter ses fruits. Il y a encore énormément de travail car c'est une maison immense. Pour tous ceux qui critiquent sans savoir, je vous engage à comparer avec toutes les autres cies. Certes Af, n'es...

à écrit le 20/02/2014 à 9:25
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KLM investissant dans des 747 hors d'âge, il faudrait vraiment une politique flotte de groupe...

le 20/02/2014 à 12:48
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La politique Francais des grêves?

le 20/02/2014 à 17:46
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Ben quoi ?! vous, vous investissez bien dans du cognac/whisky/armagnac "hors d'âge"...

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