Un leader mondial à capitaux familiaux

 |  | 818 mots
« La Tribune ». - Solvay s'est fortement restructuré depuis le début de la décennie, ce travail de réorganisation est-il terminé ? Daniel Janssen. - Le plan de redressement entamé en novembre 1991 a donné d'excellents résultats. Cela nous a permis d'améliorer sensiblement la productivité, comme en témoigne par exemple l'augmentation de 30 % entre 1991 et 1995 du chiffre d'affaires par collaborateur. Le groupe a également vendu toute une série d'activités non stratégiques telles que les enzymes industrielles à Genencor, la protection des récoltes à Uniroyal ou les peintures de protection du bois. Ces opérations expliquent largement la réduction de 20 % des effectifs depuis cinq ans. Ces efforts, qui se traduisent déjà concrètement dans les résultats de Solvay, doivent être poursuivis, avec un accent particulier sur les investissements de modernisation, ainsi qu'une recherche innovante et sélective. Parallèlement, nous devrions continuer à nous désinvestir de certains actifs, tout en acquérant des sociétés de taille petite ou moyenne dans les domaines où nous voulons grandir, notamment dans la santé. Les restructurations en cours dans la chimie/pharmacie vous incitent-elles à envisager une éventuelle scission de votre groupe ? La stratégie des grands ensembles ne nous impressionne pas. Nos cinq secteurs sont indispensables. La chimie et les plastiques nous donnent les moyens humains et financiers de croître dans le secteur de la santé. Nous ne voyons pas l'intérêt, dans notre cas, de séparer la chimie de la pharmacie. Cela n'exclut pas qu'à moyen terme, l'une ou l'autre de nos activités s'avère non stratégique, alors que d'autres seront renforcées. Solvay a l'avantage sur certains de ses concurrents d'avoir poursuivi une stratégie continue depuis cent ans, qui a consisté à ne pas multiplier ses domaines d'activité, mais d'essayer d'exercer de son mieux ses métiers dans le monde entier avec une présence dès la fin du XIXe siècle dans des pays comme la Russie, la Pologne ou les Etats-Unis. Nous détenons aujourd'hui des positions incontestées de numéro un mondial dans de nombreux domaines, que ce soit le carbonate de soude, l'eau oxygénée, les vaccins de porcs ou les enzymes gastro-intestinaux. Nous occupons le deuxième rang dans le sel et les laxatifs et le troisième dans les vaccins pour volaille. Dans la pharmacie, où notre présence est relativement récente, puisqu'elle remonte seulement à 1979, nous sommes passés d'une activité quasiment inexistante à un chiffre d'affaires de 1,5 milliard de dollars [Ndlr : 7,5 milliards de francs] en dix-sept ans. Nous sommes extrêmement confiants dans les perspectives de croissance de ce secteur avec l'objectif de le faire grandir nettement plus vite que la moyenne du groupe, surtout dans la santé humaine. Ses résultats ne cessent d'ailleurs de croître. Quant à son budget de recherches, il a également connu une forte croissance puisqu'il est passé en six ans de 40 % des dépenses totales du groupe en R & D aux deux tiers aujourd'hui. Etes-vous satisfait du niveau actuel de votre endettement ? La profonde récession européenne de 1993 avait fortement détérioré notre ratio d'endettement. Compte tenu de notre souci de disposer d'une structure financière extrêmement solide, nous avons voulu le rétablir. Ce que nous sommes parvenus à faire en 1995 plus vite que prévu. Cela nous permettra de porter nos investissements cette année à 27 milliards de francs belges [Ndlr : plus de 4 milliards de francs] après trois années où ils ont été simplement maintenus au niveau des amortissements à 20 milliards de francs belges. Vous êtes un des rares grands groupes à capitaux familiaux. Etes-vous à l'abri de toute OPA ? Nous ne nous sentons absolument pas menacés par une OPA dans la mesure où les actionnaires familiaux, qui sont au nombre de 4.000, contrôlent près de 55 % du capital. Bien sûr, tout cela ne vaut que si l'affaire est très bien menée. Les actionnaires me paraissent extrêmement intéressés par notre stratégie. L'avantage d'avoir un actionnariat stable est qu'il privilégie toujours la stratégie du long terme. Comment récompensez-vous cette fidélité ? Nous avons une politique de dividende clairement exprimée depuis six, sept ans, qui consiste à ne jamais réduire le coupon, et si possible de l'augmenter lorsque les résultats le permettent, ce que nous avons fait en 1995. Cela nous distingue des principaux groupes chimiques mondiaux, qui s'efforcent plutôt de maintenir un taux de distribution constant. Ainsi, le dividende a-t-il été maintenu en 1993, une année particulièrement noire pour Solvay [Ndlr : le résultat a basculé dans le rouge à hauteur de 6,9 milliards de francs belges], ainsi que dans la période difficile de 1991 à 1994. Cette politique a reçu un accueil favorable si l'on en juge l'évolution du cours de Bourse depuis que nous l'avons clairement énoncée. Propos recueillis par Florence Bauchard et Christian David

Réagir

Votre email ne sera pas affiché publiquement
Tous les champs sont obligatoires

Merci pour votre commentaire. Il sera visible prochainement sous réserve de validation.

 a le à :