Roland Lussey est sociologue des organisations chez Capgemini Consulting. Sa mission consiste à recourir à cette discipline pour dénouer les tensions sociales dans l'entreprise. Si son travail s'inscrit dans le dispositif de conduite au changement initié par certains décideurs, sa démarche est sensiblement différente. "Un consultant en organisation rédigera une recommandation et cherchera des alliés pour la mettre en place. Nous opérons de manière plus indirecte. à partir de l'information recueillie sur le terrain, nous essayons de montrer comment fonctionne une organisation, comment les tensions se génèrent et se gèrent. C'est ensuite à l'entreprise de construire son propre mode de fonctionnement."Tensions exacerbées. Telle est la méthode employée par les équipes de Roland Lussey appelées pour régler le conflit social qui grondait sur le site industriel de Rémy Martin (groupe Rémy Cointreau). La mise en place d'une nouvelle organisation dans cette usine d'embouteillage avait exacerbé les tensions."Historiquement, les opérateurs travaillaient sur un poste unique. Le management a décidé d'instaurer un fonctionnement par équipe et par ligne de production et a demandé aux opérateurs de constituer eux-mêmes leurs équipes", relève Renaud Berrivin, consultant sociologue chez CapGemini consulting qui a piloté le projet. C'est précisément ce dispositif de cooptation qui a généré de l'exclusion.Pour décortiquer les jeux d'alliance sur le site, Roland Lussey a mis en place un dispositif d'écoute auprès d'une quarantaine de salariés. "Si on interviewe quarante personnes qui ont dix ans d'ancienneté, on ramasse quatre cents ans d'histoire professionnelle !", s'enflamme l'intéressé qui ajoute : "Il ne faut pas chercher l'explication d'un comportement chez un individu mais tenter de comprendre le contexte dans lequel il évolue." Révéler les systèmes de fonctionnement latents, les non-dits ou les comportements de "façade" face au management... constitue la tâche première du sociologue qui travaille ce vécu pour restituer les faits et tenter de rétablir le dialogue dans l'entreprise. Ici le malaise venait notamment de quelques opérateurs "leaders", qui s'attribuaient les postes clés et choisissaient leurs alliés en excluant les autres, et d'un certain "dédouanement" du management peu présent sur le terrain. "Nous avons dû réintégrer un maximum de personnes dans un modèle plus riche et polyvalent", souligne Renaud Berrivin. Plans à moyen terme. Des groupes de travail se sont constitués et ont élaboré leur propre charte de fonctionnement par ligne de production avec des plans d'actions à moyen terme. "Ce travail collectif a régulé les tensions", se souvient le responsable du site David Nicolle, qui en a profité pour revisiter l'évaluation des cols bleus. Car l'analyse sociologique a révélé que les processus d'évaluation n'étaient plus en phase avec ces nouvelles logiques de travail. "Nous avons mis au point avec les syndicats et les sociologues de nouveaux référentiels intégrant des compétences techniques mais aussi comportementales, ce qui est assez rare chez les opérateurs de production", souligne David Nicolle. Autre nouveauté, le mécanisme du 360o a été introduit au niveau de tout le personnel. Si cette réorganisation en profondeur a généré des gains de productivité importants (de l'ordre de 30 %), David Nicolle poursuit ce travail de dialogue avec les équipes pour faire évoluer en douceur son organisation.Sandrine L'HerminierQuatre sources de pouvoirLe travail des sociologues met en exergue les stratégies d'alliance dans l'entreprise, en décortiquant les quatre sources de pouvoir principales : le savoir-faire (l'expert) ; l'environnement (les réseaux professionnels) ; l'information (communication) et l'interprétation des règles formelles (hiérarchie). Le sociologue peut se servir de cette matière (histoire collective) pour bâtir une stratégie de changement.

latribune.fr

26 Sept 2008, 6:51

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