Les grands axes de réflexion sur le leadership ne changent pas ou peu, mais les contenus oui, affirme Gilles Dacquet, directeur Développement Europe de DDI (Development Dimensions International). Les décideurs et les managers se retrouvent de plus en plus confrontés à une grande complexité des décisions à prendre. Ils doivent apprendre la gestion de l'ambiguïté." Des choix d'autant plus difficiles que les responsables RH sont seulement 39 % à avoir confiance dans les capacités de leurs leaders alors que, dans le même temps, ceux-ci estiment à 53 % avoir foi dans leurs capacités. C'est ce que révèle la 4e enquête bisannuelle consacrée au leadership, Leadership Forecast. Un paradoxe qui complique encore un peu plus la tâche des professionnels des ressources humaines, particulièrement dans le management des successions.Alors que les premiers effets du baby-boom se font ressentir, les entreprises doivent faire preuve d'imagination pour retenir les hauts potentiels, voire les recruter. Ainsi, alors que 66 % des responsables RH estiment qu'ils vont devoir faire face à un problème de recrutement de leurs cadres dirigeants dans les années à venir, 29 % seulement des responsables RH français prévoient une augmentation des recrutements en interne. "La gestion verticale des successions sur les postes à responsabilité est devenue obsolète, souligne Gilles Dacquet. Alors que les problèmes de fidélisation augmentent et que l'environnement économique ne cesse de changer, les profils évoluent."Retenir les talents. Cependant, s'il devient essentiel de retenir les talents, de plus en plus de hauts potentiels n'ont pas envie de tout sacrifier pour devenir dirigeants, préférant privilégier l'équipe vie privée-vie professionnelle. "Pour être efficace, un bon management des successions doit prendre en compte à la fois le besoin de développement du candidat et les postes permettant d'accélérer sa progression", explique Gilles Dacquet. "Sans oublier les profils qui ne se sont pas forcément des hauts potentiels, mais qui ont une expertise à conserver au sein de l'entreprise", ajoute Pierre Prevsner, Managing Consultant chez DDI France.Conséquence pour les entreprises et les gestionnaires des ressources humaines, le diagnostic au niveau du management se complexifie. Ainsi les responsables RH ont été amenés à évaluer leur système de management des successions selon une vingtaine de critères. Pour 30 à 50 % des professionnels RH, la plupart des critères doivent être améliorés. Les critères nécessitant le moins d'amélioration concernent le soutien de la direction et des RH, les moins satisfaisants sont ceux liés aux pratiques du programme de développement."Aujourd'hui, les dirigeants et les responsables RH adoptent de plus en plus un langage d'assureurs vis-à-vis des hauts potentiels : ils doivent peser les actifs et les critères de risque liés à chaque candidat pour limiter les risques de déraillement", analyse Gilles Dacquet. Des méthodes qui ont bien sûr un impact sur l'organisation même des ressources humaines et les profils des gestionnaires de RH. "On voit apparaître des profils de GRH de plus en plus experts, avec des compétences très pointues dans certains domaines comme les rémunérations, le développement...", précise Pierre Pevsner. Reste que nombre d'entreprises ne disposent pas de ce type de profil en interne.Béatrice Delamotte

latribune.fr

26 Sept 2008, 6:50

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