Quel est l'impact du réseau sur le management ? Comment piloter un réseau ? À qui confier cette responsabilité ? Implanter et animer un réseau, pour quoi faire ? Pourquoi une structure réseau plutôt qu'une structure projet, plus hiérarchique ? Si les réseaux existent dans toutes les entreprises, rares sont celles qui ont franchi le pas de la formalisation et du pilotage. Ces fameux réseaux, qui suscitent toutes les interrogations et occupent tous les débats, ne sont bien souvent que l'expression spontanée d'une vie sociale, sans intention politique ni dispositif associé de mesure. France Tournier, consultante en management à la Cegos, décrypte l'historique du concept, décline les différentes structures et natures de réseaux, ainsi que les diverses ressources transitées (*). "Les directions générales des grandes entreprises sont de plus en plus conscientes de la nécessité de donner aux réseaux une dimension stratégique", remarque la consultante. Globalisation, éclatement des sites, complexification des relations professionnelles, lourdeur des organisations, multiplication des process sont autant de facteurs qui renforcent l'urgence d'identifier les bons leviers d'innovation et de coopération. Et ce, malgré le poids des phantasmes associés au mot même de réseau : mystère, interdit, machiavélisme... Objectifs. Le réseau du "premier cercle", celui qui exprime de manière spontanée toute vie sociale dans sa quotidienneté, reste bien sûr le plus apparent, le plus facilement identifiable et le mieux accepté. "Ce qui est intéressant pour l'entreprise, c'est de travailler sur les réseaux du deuxième cercle, ceux où l'on n'a pas l'habitude d'aller. C'est là qu'on va pouvoir réellement innover", explique France Tournier. Car l'aboutissement opérationnel du concept de réseau d'entreprise réside dans la mise en oeuvre d'une organisation innovante, coopérative, répondant à une volonté stratégique du management, à laquelle on alloue des moyens et on assigne un ou des objectifs. Le pilotage des réseaux n'est pas reconnu comme tel au sein des entreprises. Dans la pratique, il n'est qu'une extension fonctionnelle : chaque patron de département pilotera, plus ou moins, les réseaux qui relèvent de sa sphère de responsabilité et de compétences. "À la fonction ne correspond aujourd'hui aucun poste, aucun métier ou référentiel de compétences, souligne France Tournier. Mais, tout comme on a vu il y a quelques années se développer le poste de chef de projet, le poste de pilote de réseau devrait bientôt apparaître dans l'organigramme des grandes entreprises." Une fois reconnu et officialisé, le pilotage de réseaux relèvera-t-il d'une direction centralisée, ou fera-t-il plutôt l'objet d'une déclinaison transversale au sein des différents départements structurels et fonctionnels de l'entreprise ? "Les réseaux sont trop complexes dans leur réalité pour être animés de manière centralisée, commente France Tournier. Ce qui demeure essentiel, c'est que le pilote de réseau sache faire du lobbying et exploiter tous les rouages de la coopération."Muriel Jaouën (*) "Formaliser et piloter un réseau d'entreprise". Éditions Liaisons.

latribune.fr

26 Sept 2008, 6:47

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