Comment améliorer la mesure de la performance

D'après une récente étude IBM menée auprès de 900 cadres financiers à l'international, seulement 13 % d'entre eux se jugent réellement efficaces dans les missions considérées comme majeures dans leur fonction : l'analyse de la performance, la proposition de mesures pour faire croître leur société et l'identification des risques financiers. "Les directeurs financiers doivent standardiser, simplifier et établir des process communs qui rationalisent la myriade d'outils existants afin d'améliorer la production d'une analyse pertinente", relève l'enquête. C'est un fait, la plupart des organisations recourent encore à des tableurs traditionnels pour fusionner leurs données à partir de systèmes informatiques disparates et cloisonnés. En témoigne la chaîne de hamburgers Quick qui pilotait, il y a encore quelques mois, ses données financières à partir de sources d'informations multiples - Excel, Access, SAP. "Notre système d'information n'était pas intégré ni automatisé, ce qui nécessitait des besoins de maintenance importants", se souvient Nicolas Van Brandt, le directeur financier du groupe qui encadre une soixantaine de salariés répartis dans les entités comptabilité, consolidation, contrôle de gestion, trésorerie, audit interne et opérationnel, et informatique. Visibilité. C'est le passage aux normes IFRS en 2004 qui a conduit l'entreprise à améliorer la mesure de sa performance. Objectif : fluidifier les transferts de données issus de ses 450 restaurants (dont une partie de franchisés) et de ses deux sièges administratifs en Belgique et en France pour accompagner sa croissance. "Les données, comme le chiffre d'affaires, remonté chaque jour des restaurants, ou les comptes d'exploitation, étaient gérées par des applications différentes. Cela pouvait rallonger le traitement de l'information conduisant à la prise de décision", relève Nicolas Van Brandt. Afin d'augmenter sa visibilité et sa flexibilité, Quick a opté pour une solution "comprenant le moins possible de softwares" : SAP pour la comptabilité et la consolidation, Cognos pour le planning et le reporting. Dix-sept mois ont suffi pour élaborer le nouveau plan comptable et implémenter ces deux applications qui confèrent une vision unique et en temps réel de l'évolution de l'activité de groupe grâce à l'intégration des données de la saisie d'une pièce comptable et à l'analyse des comptes consolidés. "Les process étaient bons mais nous n'avions pas les bons outils", explique Nicolas Van Brandt qui a pris soin de détacher deux consultants seniors et un manager intérimaire pour booster le projet. Et le bilan est plutôt concluant. "Nous allons gagner un mois sur la construction du plan stratégique à moyen terme", se réjouit l'intéressé qui a profité de cette refonte de son système pour rationaliser le nombre de reporting (de 60 à une vingtaine), simplifiant ainsi les processus de collecte de données. Sandrine L'HerminierAligner la stratégie sur les process"85 % des équipes de direction consacrent moins d'une heure par mois à discuter de la stratégie, 60 % n'associent pas les budgets à la stratégie...", scandait David Norton, cofondateur du Balanced Scorecard, venu témoigner au dernier forum Cognos Finance. Pour réduire le fossé entre la stratégie et sa mise en oeuvre, le consultant-chercheur préconise son intégration dans la gouvernance d'entreprise pour transformer cette vision stratégique en un processus d'amélioration continue. "Ce sont les process qui sous-tendent la stratégie", martèle l'intéressé, qui rappelle que "les logiciels doivent être mis au service des idées et que ce tandem est indissociable".

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