Sale temps, décidément, pour les géants mondiaux de l'industrie. Après le constructeur japonais Toyota, contraint ces derniers mois de rappeler près de 10 millions de véhicules dans le monde pour des défauts variés, soupçonné également d'avoir voulu cacher les problèmes à ses clients et aux autorités, c'est le pétrolier britannique BP qui se retrouve sur le gril depuis l'explosion, fin avril, d'une de ses plates-formes dans le golfe du Mexique. Vilipendé pour son incapacité à enrayer la gigantesque marée noire qu'a provoquée cet accident. Et accusé même d'avoir violé ses propres règles de sécurité dans l'exploitation de son installation.
Dans les deux cas, l'accusation fait très mal. Toyota, jusqu'à l'été dernier, n'était-il pas le champion incontesté de la qualité et de l'organisation industrielle ? Son système de production servait de modèle aux fabricants du monde entier. Or, c'est justement par là qu'il a été pris en défaut ces derniers temps. Quant à BP, il s'était vu fixer trois priorités par son directeur général, Tony Hayward, lorsque ce dernier avait pris les rênes du groupe en 2007 : "la sécurité, les équipes et la performance."
La catastrophe de la plate-forme Deepwater Horizon, dont personne ne peut dire aujourd'hui comment elle se terminera, arrive comme un désaveu cinglant. Une sécurité bafouée, des équipes abandonnées, et c'est toute la performance du groupe qui en sera affectée. Le pétrolier risque d'y laisser des milliards, son image et peut-être son indépendance. A l'heure où, en réponse à la crise, nombre d'industriels pourraient être tentés de rogner sur leurs investissements ou de relâcher leur vigilance, ces deux exemples doivent servir de leçon. La qualité et la sécurité ne sont pas seulement des arguments publicitaires. Et la frontière peut être très fragile, pour une entreprise, entre la prospérité et la descente aux enfers.
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