Le "slow management" nouvelle mode ou enjeu réel ?

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DR (Crédits : Isabelle VINCENTI)
Après des décennies d'accélération de nos rythmes de vie, les appels au ralentissement se multiplient. Rassemblés au sein du "slow movement ", les militants du "prendre son temps pour agir" proposent des alternatives tangibles : "slow food", "slow tourism", "slow fashion", "slow design"... Ce "slow movement" peut-il un jour investir le champ du management ?

Course en avant, dictature de l'urgence, pression du court terme et risques psychosociaux. Selon le philosophe et sociologue allemand Hartmut Rosa ("Accélération", éditions La Découverte), nous n'avons pas d'autre choix que de courir pour rester synchro avec notre société. L'accélération de la vie se traduit par l'augmentation toujours plus rapide du nombre d'actions à mener dans une unité de temps. Qui n'a pas éprouvé un sentiment de culpabilité, ressentant confusément à la fin d'une journée qu'il n'a pas assez investi les activités vraiment importantes ?

Nous voilà entraînés dans une spirale où, pour pouvoir tout faire, nous devons densifier nos activités : les temps d'échange, les temps de repas, les temps de sommeil... Certes, chacun peut "encaisser" de grands efforts pour atteindre un objectif, construire une carrière, développer un talent, contribuer à un projet commun. Mais lorsque l'impression dominante est que l'on court toujours plus vite pour faire du surplace, juste pour ne pas quitter le monde du travail, pour survivre, la situation devient insupportable. Cette course dénuée de sens, associée à la dictature de l'urgence et à la primauté du court terme devient le creuset de l'épuisement, voire du "burn out" ou de la dépression.

Le "slow management" est-il une mode ou un enjeu réel ? Plus que jamais, le bien-être au travail fait débat. La responsabilité managériale est donc fortement interrogée. La notion de slow management, importée des États-Unis notamment par les fondateurs de Hewlett-Packard qui l'ont nommée "Management by walking around" (MBWA), invite à bouger les lignes et le centre de gravité de l'engagement managérial. Il ne s'agit pas pour les managers d'aller plus lentement - ils devront toujours composer avec des agendas surchargés - mais plutôt de savoir comment se remplissent ces agendas !

Combien de dirigeants et de cadres s'enferment dans des zones de confort en démultipliant les activités leur donnant l'illusion d'être importants - réunions non conclusives, mails, déplacements permanents, procédures inutiles... - mais les éloignant des besoins essentiels de leurs collaborateurs ?

Dans un contexte de plus en plus exigeant, complexe et porteur d'incertitudes, les hommes et les femmes qui font l'entreprise ont plus que jamais besoin de sens, de reconnaissance, de confiance en ceux qui engagent leur avenir, d'accompagnement pour relever les défis de la compétition.

Le slow management repose donc sur une idée simple : redonner du temps aux collaborateurs. Les rencontrer, les écouter, échanger avec eux, capter les signaux faibles, accepter la confrontation constructive, les accompagner, les reconnaître et faire preuve de pédagogie. Simpliste ou idéaliste, diront certains. Certes, mais force est de constater que ces principes simples sont assez éloignés de ce que nous observons. Ainsi, une récente étude Cegos portant sur les pratiques managériales en Europe montre combien la responsabilité managériale est parfois vidée de son sens : seuls 21 % des 1.500 managers interrogés passent plus de 50 % de leur temps à manager. Et 65 % des managers passent un tiers de ce temps consacré au management aux tâches de reporting, de gestion administrative...

Ajoutons à cela que les managers ne sont pas fondamentalement évalués sur leurs pratiques de management mais bien sur des résultats opérationnels à court terme. À l'évidence, il ne reste que peu de place pour le management des personnes à proprement parler.

Aujourd'hui, la plupart des entreprises envoient une injonction paradoxale à leurs managers. "Vous avez une responsabilité en termes de risques psychosociaux", leur disent-elles. Ce qui représente une avancée et un garde-fou face aux dérives et aux pratiques dommageables pour la santé mentale des collaborateurs. Mais ces mêmes entreprises proposent des systèmes d'évaluation incitant ces mêmes managers à concentrer leurs efforts sur les activités qui génèrent des résultats à court terme.

Nous sommes en fait au milieu du gué : responsabilisés en termes de souffrance au travail, les managers doivent devenir pleinement responsables du bien-être au travail. Plus qu'une nuance, c'est un changement de paradigme qui se joue quant à l'appréciation de la valeur ajoutée managériale. C'est à cette condition que le "slow management" dépassera le statut de concept à la mode visant à se donner bonne conscience...

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