En octobre, l'association internationale du transport aérien, IATA, a revu à la hausse ses estimations de profit les compagnies aériennes à 0,6% en 2012, soit 6 fois moins qu'en 2010. Dans un secteur qui devrait générer cette année un profit cumulé de 4,1 milliards de dollars (5 fois moins qu'en 2010), les compagnies nord-américaines devraient dégager un profit de 1,9 milliard de dollars cette année tandis que les européennes perdraient 1,2 milliard, soit deux fois plus de pertes que l'estimation faite au mois de mars. L'essoufflement du modèle des compagnies européennes tradirtionnelles (Legacy) semble donc se confirmer et les pertes de parts de marché semblent s'accélérer. Quel mal a donc frappé les compagnies européennes pour accuser un tel décrochage de performance ?

Des marchés porteurs, mais des profits difficiles à sécuriser

L'Europe est le premier marché mondial en trafic (29% de part de marché en RPK), suivie de près par l'Asie-Pacific (28%) et l'Amérique du Nord (28%). Par ailleurs, sur 12 mois glissants, le trafic passager a cru en valeur de 7,5% dans le monde. Avec d'un côté un trafic à la traine en Amérique du Nord (+2,7%) et de l'autre un trafic explosif au Moyen-Orient (+17,6%), le trafic européen est proche de la moyenne (+6,1%). Cependant en 2011, pendant que les compagnies européennes Legacy affichaient des rentabilités comprises entre -4,5 et + 4,5%, Easyjet et Ryanair ont dégagé respectivement une rentabilité de 7 et 15%. En outre, en dehors des périodes de crises économiques, la capacité à extraire du cash des opérations est 2,5 fois plus importantes chez les low-cost. Il est donc possible pour une compagnie européenne de créer de la valeur, encore faut-il pouvoir faire valoir un positionnement et un Business Model tranché. Les résultats 2012 d'Easyjet le confirment.

Il y a deux signes qui ne trompent pas : D'une part, Lufthansa reconnaît qu'elle puise l'essentiel de son profit dans les vols intercontinentaux, dans le fret (4,5 fois plus rentable que la Division Passagers en 2011) et dans l'activité de maintenance de Lufthansa Technik (3,5 fois plus rentable que la Division Passagers en 2011). D'autre par, les marchés valorisent faiblement les compagnies aériennes, avec d'un côté Air France-KLM à 2,1 milliards d'euros et Lufthansa à 5,6 milliards, et de l'autre Fraport (4,6 milliards), Aéroports de Paris (6 milliards), Amadeus (8,6 milliards).

Des menaces stratégiques durables
Sur chaque segment, les compagnies européennes Legacy sont attaquées par des concurrents différents et focalisés : les trains à grande vitesse, notamment sur les trajets de moins de 3heures ; les low cost (Ryanair, Easyjet...) sur le court et moyen-courrier (sachant qu'en Europe, les passagers Entreprises viennent se rajouter de plus en plus aux passagers Particuliers) ; les compagnies long courrier asiatiques (Singapore Airlines, Cathay Pacific...) et surtout du Moyen-Orient (Qatar Airways, Emirates et Etihad ), qui augmentent fortement leurs parts de marché sur les liaisons Europe-Asie, mais aussi les compagnies charter d'Europe de l'Est (la tchèque Travel Service, la polonaise Enter Air...), et les compagnies de Business Jets (NetJets...) qui attaquent de plus en plus la clientèle haute contribution des compagnies traditionnelles

Une conjoncture défavorable pour les compagnies européennes
Les compagnies traditionnelles ont considérablement réduit leurs marges pour absorber les aléas. De fait, les organisations et processus sont «sur-optimisés» et le moindre aléa fait basculer les résultats dans le rouge, avec une rapidité stupéfiante (cf. les multiples faillites quelques semaines après le 11 septembre 2001). Cette fragilité se révèle pleinement en période de ralentissement économique et à fortiori en période de récession... Or, plusieurs éléments impactent les revenus et les marges des compagnies aériennes :

-l'effondrement de la croissance de la zone euro (croissance du PIB à -0,5% en 2012 vs. +2 % il y a 2 ans et +3% il y a 5 ans), avec des pays en fort ralentissement (France, Allemagne...) et d'autres basculant dans la récession (Espagne, Italie, Grèce...).

-Le coût du carburant (environ 30% du coût unitaire) pénalise clairement les compagnies européennes. A titre indicatif, l'évolution du cours du Brent sur le premier trimestre 2012 a généré un surcoût de 22% pour les compagnies aériennes européennes.

-Plus généralement, les incertitudes et instabilités pesant sur l'environnement économique, financier et juridique dégradent très significativement le climat des affaires.

-On peut également citer l'augmentation des redevances aéroportuaires, le coût d'un contrôle aérien composite deux fois plus élevé qu'aux US, qui contribuent également à mettre les marges sous tension.

Un prérequis incontournable : l'amélioration de la compétitivité et de l'efficacité opérationnelle

 Les écarts de coûts d'exploitation sont devenus considérables. On estime aujourd'hui qu'entre une Legacy en retard sur sa modernisation et la moyenne des compagnies aériennes cet écart s'élève à 20-30%, et jusqu'à 50% par rapport à des low cost hyper optimisées ! Suite au 11 septembre 2001, les compagnies américaines ont fait leur «home work», certes sous protection du Chapter 11 (cf. Delta en 2005 ou American Airlines actuellement). Elles ont notamment travaillé à l'augmentation de leurs recettes unitaires, à la réduction de leurs coûts et à l'efficacité de leurs organisations.

Cash is King

Au delà de l'optimisation des coûts d'exploitation, les compagnies aériennes doivent augmenter leur capacité en avions neufs, augmenter la qualité, innover dans les services, assainir leur structure haut de bilan et améliorer leur notation. Les capacités d'autofinancement et d'emprunt sont donc devenues stratégiques ; c'est le retour du vieil adage Cash is king ! Dans un tel contexte, les Legacy européennes ne peuvent plus se permettre de rester spectatrices. Les modèles qui ont fait leur succès dans le passé ne sauraient être prolongés sans être restructurés, adaptés ou à minima questionnés.

Comme souvent dans ce type de cas de figure, les plans devront articuler des mesures complémentaires visant des objectifs et des horizons de temps différents :
- des mesures symboliques, qui visent avant tout à déclencher une dynamique de changement, à entraîner l'adhésion et l'engagement du personnel
- des mesures court terme à impacts significatifs : ce sont des mesures d'urgence, permettant de redresser certains indicateurs en mode «pompier»
- des mesures à cycles longs et à impacts majeurs, ce sont des actions de fond, de nature transformationnelle

Au même titre que Lufthansa, British Airways, Iberia, ou encore SAS, Air France a donc pris une bonne décision, à la fois nécessaire à très court terme et stratégique pour préparer l'avenir. Malheureusement, focaliser les efforts sur la seule réduction de coûts ne permettra pas de dégager d'avantage concurrentiel fort et durable, face à des compagnies à bas coûts.

Y a-t-il encore des perspectives attractives pour les compagnies aériennes européennes ?

 Les turbulences actuelles, quelles soient macroéconomiques ou concurrencielles ne vont certainement pas diminuer dans les prochaines années. Les faillites (cf. récemment Spanair et Malev), recapitalisations, privatisations ou nationalisations selon les cas de figure, et autres consolidations vont se multiplier. Pour les compagnies aériennes qui auront la volonté de relever le défi, cette crise profonde a une vertu : elle les oblige à se remettre en question.

De nouveaux modèles

Il leur faut d'une part adapter leur modèle. A ce niveau de tension sur la rentabilité et sur le cash, il devient nécessaire, voire souvent vital d'investiguer des leviers plus stratégiques, impactant le Business Model en profondeur :
- mix d'activités et de positionnement sur les segments (passagers vs. fret vs. MRO...)
- portefeuille de lignes
- politiques d'offres passagers et de distribution
- politique de codesharing, de JV, de coopérations, d'acquisition, ou de fusion
- désinvestissement des métiers non c?ur (ex. catering, IT, GDS...)

La récente décision de Lufthansa de basculer ses lignes point-à-point courts et moyen-courriers dans Germanwings illustre bien le résultat de ce type de réflexion. La création de filiales spécialisées et les coopérations semblent également être des moyens habiles de clarifier le positionnement et d'extraire la valeur de manière chirurgicale. On peut citer, à titre d'exemple Lufthansa Private Jets (la filiale Business Jet de Lufthansa), ou encore le projet de co-entreprise entre Air France KLM/ Alitalia et Etihad/ Airberlin.

Enfin, il peut être utile de considérer le parcours client de bout-en-bout, et d'optimiser le système dans sa globalité i.e. information, réservation et vente, parcours domicile-aéroport, parcours aéroport, expérience de vol et prestations à bord, correspondances. Les allemands ont travaillé dans ce sens dès 2003, avec la coopération entre Lufthansa, Fraport, l'aéroport de Munich et le DFS. Air France et Aéroports de Paris ont emboîté le pas avec le programme «Réussir ensemble» en 2006.

Nécessité de monter en gamme

Les compagnies doivent aussi monter en gamme. Pour conquérir la clientèle haute contribution, les compagnies aériennes européennes vont devoir accélérer la montée en gamme, afin de s'aligner sur les meilleurs standards mondiaux : Il s'agit d'une montée en gamme au niveau des avions, des offres et des services, et de la qualité et de la régularité opérationnelle.

Elle passera nécessairement par une politique offensive d'investissement et d'innovation technologique, mais pas seulement. Citons à titre d'exemple les avions de dernières générations, l'utilisation de biokérosènes, les nouvelles générations de sièges, notamment pour la classe affaires, les nouveaux services à bord (vidéo, internet et SMS/ MMS à bord, services de restauration innovants...) les nouveaux services en amont et en aval et au sol (nouveaux salons, automatisation de la dépose bagages, transport de bout-en-bout...), les programmes de fidélisation innovants

Les compagnies asiatiques et du moyen orient sont clairement dans une politique d'investissement, de même que Lufthansa et Air France-KLM, qui en ont fait le fer de lance de sa stratégie, au delà du prérequis sur la réduction des coûts. Cependant la marche est élevée, sur 12 mois glissants, le Moyen-Orient a augmenté ses capacités de 12,5%, soit 2,5 fois plus que le taux de croissance mondial et 3,5 fois plus que celui de l'Europe !

Le temps presse

Il y a donc bien des perspectives et des solutions pour les compagnies européennes Legacy, mais le temps presse et les besoins en investissements sont forts. Il va donc falloir trouver du cash et vite, ce qui nécessitera d'avoir une capacité d'autofinancement significative, ou une capacité d'endettement disponible et à faible coût (donc un rating de qualité), voire de céder des activités non c?ur (cf. le travail de préparation d'une éventuelle cession de LSG Sky Chefs par Lufthansa). Dans tous les cas, les compagnies aériennes européennes devront donc «changer plusieurs roues en roulant» : séduire les clients, améliorer la qualité, réduire les coûts, monter en gamme, développer des nouveaux Business Models, le tout en conservant une structure financière saine ! Pas simple, mais ce sont autant de prérequis qu'elles devront sécuriser pour financer la préparation du futur, tout en menant les restructurations du présent...