Tous les managers le ressentent : nous vivons dans un monde où la volatilité et l'incertitude sont devenues la norme. Les consommateurs sont plus volatils que jamais ; il ne faut que quelques semaines pour qu'un marché émergent prometteur se déstabilise ; l'incertitude juridique affecte presque tous les secteurs. Dans le domaine du digital, enfin, les innovations se succèdent à un rythme soutenu.

Pour résumer les choses, l'armée américaine a bâti pour décrire la nouvelle donne de l'environnement mondial un acronyme simple : Vuca, pour « Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous ». De nombreux managers ont repris ce sigle à leur compte, à l'image de Hans-Ulrich Engel, directeur financier de BASF :

« La meilleure expression est que nous vivons dans un monde Vuca. À présent, nous avons une bonne visibilité jusqu'à soixante jours, maximum quatre-vingt-dix. Mais c'est tout. »

Dans de telles conditions, il serait logique de s'attendre à ce que toutes les entreprises se retrouvent également affectées, condamnées à subir un environnement capricieux dont elles ne maîtrisent pas les revirements.

Et pourtant non, bien au contraire ! Ce à quoi nous avons assisté en même temps que la naissance du monde « Vuca », c'est la montée en puissance de nouveaux acteurs, et ce, dans tous les secteurs : Free, Apple, Google, Zara, Netflix, pour citer quelques exemples.

Les recettes des champion du "Vuca"

Leur point commun ? Avoir inventé de nouveaux business modèles leur permettant de tirer parti des caractéristiques du monde « Vuca ». Ainsi, tandis que la plupart des entreprises subissent la volatilité des consommateurs, Zara a fait de la versatilité des modes son alliée, s'imposant comme le seul acteur capable de renouveler toutes les semaines ses collections en boutique.

De même, alors que les flux d'informations submergent les entreprises, Netflix a su monétiser cette accumulation, en appliquant les outils du big data à ses données clients pour déterminer le contenu de sa série à succès House of Cards. Idem enfin pour la complexification des relations avec les consommateurs, dont les attentes deviennent plus subtiles : Free a compris que ses clients n'étaient pas que de simples acheteurs et a bâti une communauté de « Freenautes », liés par leur attachement quasi émotionnel à ses produits, et avec lesquels il échange en permanence.

En d'autres termes, des acteurs tels que Zara, Netflix et Free ont su s'imposer comme de grands gagnants, parce que l'adaptation à l'instabilité de l'environnement économique faisait partie de leur ADN. La conclusion est claire : dans un environnement économique devenu « Vuca », les acteurs appelés à se développer sont ceux pour lesquels gérer la volatilité et l'incertitude n'est pas un problème, mais une force.

L'armée inventeur de l'acronyme "Vuca"

Cela dit, toutes les entreprises ne sont pas, à l'image de Free ou de Netflix, nées en même temps que les prémices du monde « Vuca », et doivent donc s'adapter pour gérer l'instabilité et la complexité. La bonne nouvelle, c'est que nous disposons d'au moins un exemple d'adaptation au monde « Vuca », et qui n'est autre que l'inventeur de cet acronyme : l'armée américaine.

En effet, en même temps que sa perception du monde évoluait, l'armée américaine a adapté sa doctrine. Elle a adopté l'approche « Light Footprint » (« empreinte légère »), qui vise à protéger la sécurité nationale, tout en évitant les guerres terrestres prolongées, par des interventions rapides et ciblées. Les avantages sont clairs : moins de militaires exposés et de dommages collatéraux, meilleure utilisation des domaines dans lesquels la supériorité américaine est indiscutable. C'est ainsi que cette doctrine a favorisé - entre autres - le développement des forces spéciales, unités de terrain ultraentraînées, ou celui des outils de cyberwarfare, avec la reconnaissance de l'importance du Net comme cinquième domaine de la guerre (après l'air, l'eau, l'espace et la mer).

D'où la question : à quoi correspond l'approche « empreinte légère » pour une entreprise désireuse de s'adapter à un monde devenu plus volatil ? Ce que nous constatons, c'est que les nouveaux champions évoqués plus haut ont inventé de nouveaux business modèles fondés sur trois axes : la technologie, l'agilité organisationnelle et une attitude leur permettant de collaborer avec différents acteurs. L'idée est, au fond, la même que celle de l'armée américaine : dans un monde instable, il faut concentrer ses efforts là où il est stratégique d'avoir un impact.

Les trois clés de "light footprint"

Devenir un acteur « light footprint », cela veut donc dire être capable de trois choses : doper ou focaliser ses efforts d'investissement là où une innovation peut créer rapidement et efficacement un avantage clé. C'est le cas, par exemple, des outils de big data ou de la robotique de service ; créer une organisation agile, mêlant centralisation (décisions clés prises au sommet, rapidement) et unités locales et multidisciplinaires, donc capables d'agir sur le terrain de manière autonome, rapide et ciblée ; suivre un modèle collaboratif, en développant un réseau de nouveaux partenaires (à l'image de Free avec ses « Freenautes »), tout en préservant la confidentialité sur les données stratégiques (remarquons que malgré les liens forts entretenus avec ses consommateurs, Free ne leur laisse jamais filtrer d'information clé sur ses innovations).

Dans un environnement « Vuca », les managers sont face à des défis constants et complexes car, dans un monde où tous les revirements sont possibles, tout avantage compétitif peut être remis en cause. Mais c'est aussi un monde où de nouveaux champions ont pu s'imposer, justement parce que leur avantage compétitif s'appuie sur des caractéristiques organisationnelles, des capacités d'innovations et des réseaux de partenaires qui les rendent plus forts que les autres dans un environnement instable. Mais il n'y a heureusement pas de raison pour que cela reste leur privilège.