Les dirigeants souhaitant installer une démarche d'amélioration continue, de type lean,  se trouvent parfois gênés pour savoir par où commencer. Un diagnostic peut s'avérer utile pour y voir plus clair et comprendre les potentiels d'amélioration parfois insoupçonnés. La méthodologie de diagnostic opérationnel se structure autour de 3 axes sur une durée s'étalant de 1 à 3 semaines et aboutissant au plan de travail usine et/ou de la ligne modèle :

- Besoins «Business»-

Potentiel d'amélioration-

Capacités à changer

 1 Identifier les besoins business

 Cette phase nécessite de :

a Comprendre le positionnement des produits de l'entreprise chez ses clients, vis à vis de la concurrence, d'un point de vue Qualité-Coûts-Délais, pour identifier les besoins d'amélioration (par exemple: nécessité d'améliorer la qualité ou réduire les délais).

b Comprendre quelles sont les contraintes extérieures qui génèrent des besoins d'amélioration (contraintes actionnaires pour augmenter le retour sur capitaux employés, syndicats, marché, évolutions technologiques...)

c. Avoir une vision du compte de résultats pour comprendre le contexte d'exploitation et saisir les grands leviers d'amélioration opérationnelle (matières, main d'œuvre, énergie,…).

  2. Identifier le potentiel d'amélioration opérationnelle

 Mais cette analyse des besoins «Business», bien que nécessaire, n'est pas du tout suffisante. Il s'agit aussi de comprendre quel est le potentiel d'amélioration opérationnelle en identifiant les gaspillages, en observant dans l'atelier (en Lean manufacturing), ou au sein du flux de service (en Lean office / Lean service) et en ayant une démarche d'analyse limite sur des indicateurs opérationnels tels que :

1. b. Taux de service / niveau de service clientc. Efficacité main d'œuvre / productivitéd. Pertes matièrese. TRS machinesf. Délai de processus de production ou processus administratifg. Stocks, surface usine et tailles de lots de production …

Pour cela, l'analyse des gaspillages sur le terrain, la collecte de données, la cartographie de la chaine de valeur (VSM ou MIFA) sont utiles aussi bien pour identifier le potentiel d'amélioration, que pour identifier la cible améliorée et les plans d'actions en découlant.

Les potentiels de gains évalués par le diagnostic sont à la fois chiffrés sur les mesurables financiers de type EBIT, Cash ou BFR (working capital), mais aussi sur les indicateurs opérationnels clé (Qualité, Niveau de service / Satisfaction client, Coûts, Délais).

Ci-après, un exemple de gains à 2 ans apparaissant à l'issue du diagnostic en milieu industriel (métier petite série et métier d'affaire) :

-EBE prévu d'augmenter de 1.7% (+ 4.7 M€)

-BFR réduit de 6.4 M€

Les leviers opérationnels actionnés pour y parvenir étant :

-Qualité : Multiplier par 3 le taux de Bon du Premier Coup, diviser par 2 les retouches

-Productivité MOD : +30%

-Niveau de Stock (MP, EC, PF) : - 40 %

-Surface : - 25%

-OTD : de 95 % à  100 %

 3 Évaluer la capacité de changement

Après avoir appréhendé la nécessité de s'améliorer et le potentiel d'amélioration, il reste à comprendre les systèmes supports à installer pour que la transformation soit pérenne. Il faut donc évaluer la capacité de changement de l'organisation, par exemple sur le système de déploiement de politique ou sur les structures support en place pour soutenir l'amélioration. Cette évaluation permettra de compléter le plan d'actions usine par des items organisationnels de nature à rendre la transformation pérenne.

Une fois la capacité de changement de l'organisation évaluée, il reste à dresser le plan de travail de l'usine et/ou de la ligne modèle pour aborder l'amélioration de manière structurée, systémique et cohérente, et démarrer le «moteur de l'amélioration continue».

4 Dresser le plan de travail de l'usine

Une fois la capacité de changement de l'organisation évaluée, il reste à dresser le plan de travail de l'usine et/ou de la ligne modèle pour aborder l'amélioration de manière structurée, systémique et cohérente, et démarrer le «moteur de l'amélioration continue».