Les années récentes n'ont cessé de rappeler la vulnérabilité des entreprises à des incidents majeurs. L'incendie et la pollution de la plateforme BP dans le golfe du Mexique, la destruction de la centrale nucléaire de Fukushima ou le risque d'amende encouru par BNP Paribas ont été largement médiatisés. Moins connus, de nombreux autres incidents affectent le fonctionnement et l'efficacité des entreprises, de par les pertes financières subites et les atteintes en termes de réputation et d'image. Aujourd'hui, on ne peut que constater la diversité des risques auxquels sont exposés les acteurs économiques.

On pourrait donc s'attendre à ce que la fonction risk management occupe une place de choix dans la hiérarchie et le processus de prise de décision des entreprises. Pourtant on a davantage assisté à la mise en place d'organisations de gestion de crise qu'à des dispositifs formels de risk management.

Interagir avec les responsables des autres fonctions clés de l'entreprise

Dans le secteur financier où, pour des raisons réglementaires, des dispositifs de contrôle interne ont dû être mis en place, c'est la ségrégation même des contrôles qui devient génératrice de risques. Mais les choses bougent. Dans un petit déjeuner débat qui s'est déroulé récemment à l'Institut d'Administration des Entreprises de l'Université Paris 1 Panthéon Sorbonne à l'occasion du lancement de la formation universitaire diplômante "Management transversal des risques", les intervenants ont tous souligné le renforcement de la fonction dans le top management des entreprises.

Ce renforcement se traduit tout d'abord dans le positionnement de la fonction, et de son directeur, au sein des comités de direction et des comités exécutifs. Il peut ainsi interagir avec les responsables des autres fonctions clés de l'entreprise et les sensibiliser aux nouvelles exigences en matière de gestion des risques. Il se traduit aussi par des attentes plus fortes d'informations sur les risques de la part des conseils d'administration qui, dans certains cas, créent des comités dédiés "risques" au sein des instances de gouvernance. Les actionnaires sont, en outre, de plus en plus attentifs à tous les incidents qui peuvent remettre en cause la valorisation de leur investissement.

Sortir d'une vision uniquement technique du risk maanagement

On ne peut que se réjouir de cette reconnaissance mais elle crée, pour les acteurs de la fonction, une obligation de faire évoluer leurs pratiques et les modalités du dialogue qu'ils engagent avec l'ensemble des parties prenantes. La première exigence est de sortir d'une vision uniquement technique du risk management. Une des raisons du relatif isolement de la fonction est qu'elle mobilise une série d'outils de mesure ou de techniques largement inaccessible à une majorité de managers, la fonction apparaissant alors réservée à des experts éclairés. La deuxième exigence est d'augmenter les capacités de dialogue avec les acteurs de la gouvernance en étant capable de dégager des indicateurs clés, compréhensibles, et sur lesquels les décideurs peuvent agir.

Enfin, faire de la gestion des risques un levier de compétitivité et de pérennité de l'entreprise est un enjeu majeur de la fonction risk management. Cela passe par :

• Une meilleure prise de conscience du niveau de prise de risque à tous les niveaux de l'entreprise
• Une meilleure évaluation des conséquences financières et d'image
• Le passage d'une logique principalement assurantielle à une intégration dans le management de l'entreprise
• Le développement d'une organisation et d'une culture favorables à une prise de risque encadrée

Les risk managers doivent donc aujourd'hui s'inscrire dans une vision transversale de leur fonction et s'attacher à se coordonner avec les autres directions de l'entreprise afin de développer un véritable dispositif de contrôle cohérent avec le système de management de celle-ci. Ils doivent développer des compétences en matière  de communication, de vision stratégique et de capacité de persuasion pour être les acteurs clés de la diffusion d'une culture de risk management au sein de la structure de gouvernance. Ils devront également repenser leurs outils et leur mode d'intervention pour asseoir leur légitimité.