Afin d'analyser la situation actuelle d'Areva, il convient d'abord de comprendre la stratégie mise en œuvre pour le développement de celle-ci. Si l'on regarde la décennie écoulée, on constate qu'Areva s'est lancée dans la création d'un modèle intégré : activités minières en fort développement, activités amont et aval de la filière nucléaire ainsi que la construction de réacteurs de nouvelles générations.
En 2008, la société collectionne ainsi les succès : au cours de cet exercice, le chiffre d'affaires avait atteint 13.2 milliards d'euros (+10.4%), le carnet de commande s'établissait à 48 milliards d'euros  (+10 milliards) et le résultat net se montait à 589 millions. La présidente du directoire pouvait ainsi indiquer que sur la période couvrant 2002 à 2008 le groupe avait généré un résultat net de 3,512 milliard et que 2,324 milliard avait été versés sous forme de dividendes aux actionnaires. L'Etat, actionnaire principal a donc pratiqué un taux de prélèvement des dividendes de 66% des richesses produites par l'entreprise.
Cette transformation de la société s'est accompagnée d'un plan de financement réalisé via la cession d'actifs et des économies importantes qui ont affecté positivement les cash flows.

Six ans plus tard, une perte supérieure à la valeur en bourse

Six années plus tard, la société constate dans ses comptes une perte supérieure à sa capitalisation boursière. Comment a-t-on pu en arriver là ?

Dans l'appréhension de l'échec de la stratégie du groupe, on doit constater des éléments exogènes, des éléments propres à la gestion de l'entreprise, la capacité de l'actionnariat à supporter le développement de l'activité et la gouvernance.
Parmi les éléments extérieurs à l'entreprise, le choc de Fukushima et la remise en cause des filières nucléaires ont constitué un frein fort au développement de l'entreprise. Le repli important du prix des matières premières et donc de l'uranium a aussi affecté l'activité de la société en rendant trop cher un certain nombre d'investissements miniers.

Surtout, des erreurs stratégiques

Mais les causes principales d'échec d'une entreprise sont à rechercher avant tout dans le refus de la part des dirigeants (et aussi de l'actionnaire largement majoritaire), d'affecter les ressources et les efforts dans les pôles d'excellence de l'entreprise pour rendre attractif auprès des clients les services et produits proposés par celle-ci.
Or, dans ce domaine, Areva a voulu se lancer seule dans la construction de nouveaux réacteurs avec des clients qui ne sont pas devenus des partenaires de long terme mais des adversaires. La consommation de ressources affectées à la construction des centrales (métier nouveau dans le cas d'Areva, l'ancienne Framatome intégrée dans celle-ci ne construisant que les pièces essentielles de chaudronnerie nucléaire) a conduit à une dispersion des efforts au détriment des activités les plus lucratives et les plus récurrentes de la société telles que le secteur miniers (33% d'EBE en 2014 et les fonctions amont et aval du cycle nucléaire (production et retraitement des combustibles).

Leader mondial des services nucléaires... qui se fourvoie dans la construction de réacteurs

Ainsi, alors qu'Areva aurait pu être encensée comme le leader mondial des services aux filières nucléaires (avec un carnet de commande stable représentant 6 à 7 années de visibilité), elle n'a plus été regardée que comme le constructeur de 4 réacteurs accumulant retards et problèmes, sur les 60 en construction dans le monde.
L'abandon de cette activité de construction aurait, certes, représenté un choc profond pour l'entreprise, mais aurait permis au management de se retrouver dans une situation plus favorable pour faire émerger les autres pôles de compétence du groupe. Or, ceux-ci ont des caractéristiques rares : des carnets de commande représentant plusieurs années de chiffre d'affaires, un niveau de rentabilité élevé et un marché relativement captif avec des barrières d'entrée importantes. Quoi de mieux ?

Une lucidité défaillante des dirigeants, des actionnaires s'intéressant au prestige national

La lucidité sur les capacités d'Areva à faire face à des défis importants a été d'autant plus défaillante que l'actionnaire de référence, loin de donner des priorités claires au management (rentabilité des capitaux employés, génération de cash flow positifs, recherche d'un positionnement clair de la société) a paru ne s'intéresser qu'à la dimension nationale de l'excellence nucléaire française. En effet, au lieu d'un partage des tâches entre EDF et Areva, on a assisté à la création de doublons entre les champions nationaux. On a donc vu l'émergence de deux constructeurs de centrales nucléaires, alors que c'était une compétence particulière d'EDF : un bel exemple de gaspillage d'efforts.

L'actionnaire a, en outre, un rôle prudentiel vis-à-vis du management. Il est là pour affecter des ressources limitées à des projets rentables. Et il doit s'y intéresser en permanence. Le fait d'avoir un actionnaire aux ressources importantes et peu exigeant comme peut l'être l'État a probablement donné un sentiment de trop grande sécurité au management au moment de l'appréhension des risques, des opportunités et des coûts des différents projets stratégiques de la société.

Une équipe chargée de remettre l'entreprise en ordre de bataille

Enfin, et c'est un élément très positif, pour la première fois, les documents de référence sur les résultats d'Areva de 2014 présentent d'abord une équipe chargée de remettre en ordre de bataille la société ; neuf noms au service d'Areva. En 2008, seule la Présidente du Directoire signait et s'engageait sur le rapport financier de l'exercice écoulé.