Un an après l'arrivée du Président de la République à l'Élysée, une chose au moins fait consensus : le profond bouleversement du paysage politique français. En réfléchissant à la méthode employée et aux résultats obtenus, on ne peut s'empêcher d'établir un parallèle troublant avec le best-seller de management qu'est Stratégie océan bleu.

Rappelons que pour les auteurs, un « océan bleu » est un espace stratégique non contesté. Précisons toutefois que le livre fourmille d'exemples d'entreprises particulièrement performantes, mais qui se sont trouvées dans un océan bleu sans le savoir.

En effet, le travail des chercheurs a consisté en l'occurrence à modéliser a posteriori les raisons de ces performances, et en dégager les points communs afin de proposer une méthodologie.

On n'est donc pas obligé de prêter aux stratèges de l'équipe de campagne d'Emmanuel Macron une démarche consciente sur le sujet. On peut relever au moins cinq similitudes entre une stratégie « océan bleu » et celle visiblement suivie par Emmanuel Macron.

En premier lieu, la temporalité

Le Président de la République a souvent indiqué que son travail s'inscrivait dans un « temps long », réfutant ainsi la dictature du court terme.

Il en va de même pour la stratégie d'entreprise qui a besoin de temps pour la réflexion et l'implémentation avant de porter ses fruits, très loin donc de la culture du reporting qui fait tant de mal aux managers et aux organisations.

Seconde similitude, les cibles

La stratégie d'Emmanuel Macron s'est appuyée sur une large base d'électeurs, dont le point commun est l'insatisfaction et donc le rejet de la classe politique traditionnelle.

Toutes les offres de type « océan bleu » ont également été bâties sur des frustrations de clients. Par exemple, les gymnases Curves s'adressent aux femmes américaines désirant faire du sport, mais qui ne sont pas convaincues par les clubs traditionnels, ni par des solutions maison (comme une vidéo de remise en forme).

Autrement dit, ces « non clients » n'achètent aucune des solutions disponibles, soit pour des raisons de budget (problème résolu par les compagnies low cost), par exemple, de convivialité (dont manquaient cruellement les premiers smartphones de Nokia), de disponibilité (difficulté de trouver des livres rares avant Amazon), ou de temps (les MOOC qui permettent de se former quand on veut, où l'on veut).

À cette liste, on peut donc ajouter la confiance que les électeurs ont cessé d'accorder aux partis politiques de « l'ancien monde ».

Troisième parallèle : les concurrents

Les partis politiques traditionnels affrontent, face à face, un adversaire (dont l'identité peut varier selon les circonstances). C'est bien pour cela qu'ils nagent dans un « océan rouge » (du sang des combats). Emmanuel Macron, lui, a ciblé deux concurrents : le Parti socialiste et Les Républicains.

Les offres « océan bleu » répondent à la même logique. Par exemple : le Cirque du Soleil, dont les concurrents identifiés sont le cirque traditionnel et le ballet. Il en va de même pour iTunes, dont les concurrents sont les CD et le téléchargement illégal de musique.

Précisons sur ce point que la capacité à considérer les bons concurrents est clé, et repose sur une bonne compréhension des besoins des clients. Se tromper de concurrents hypothèque les possibilités de différenciation, notre point suivant.

Quatrième élément : une nouvelle offre

La définition d'une nouvelle offre fera donc l'objet de notre quatrième comparaison. Alors que celle des partis politiques traditionnels peine à se démarquer, Emmanuel Macron, lui, combine les bénéfices des deux concurrents (le PS et LR). Par ailleurs, il élimine (ou au moins réduit) leurs mesures ou propositions impopulaires auprès des électeurs qu'il cherche à convaincre.

Ainsi, Emmanuel Macron utilise ces deux concurrents comme pivots de différenciation. C'est une illustration du désormais fameux « et en même temps ».

Cette approche est également typique d'« océan bleu ». Par exemple, Netjets combine la variabilité des prix d'une compagnie aérienne et la disponibilité d'un jet privé, tout en optimisant l'expérience dans l'aéroport et en réduisant fortement le prix.

Cinquième point de comparaison, la pérennité

Emmanuel Macron a su mieux comprendre les frustrations de ses électeurs et les limites de ses concurrents, ce qui lui a permis de proposer une offre de rupture, rendant ainsi hors sujet celle de ses adversaires. C'est précisément le but d'une stratégie « océan bleu ».

Si l'on utilise la clé de lecture « océan bleu » pour essayer d'estimer la durabilité d'une telle situation, les partis traditionnels ont encore plus de souci à se faire. En effet, les auteurs indiquent que des entreprises comme Fedex, CNN ou Bloomberg ont nagé dans leur océan bleu à l'abri de la concurrence pendant 10 à 15 ans.

Une extension de la stratégie est-elle possible ?

Il serait légitime de se demander si ce mouvement stratégique serait reproductible vis-à-vis d'autres concurrents, par exemple le Rassemblement national ou la France insoumise, mais c'est assez improbable.

En premier lieu, il faudrait proposer une nouvelle offre mixant certaines propositions de ces deux partis. De ce point de vue, on peut dire que c'est loin d'être impossible puisque plusieurs convergences ont déjà été observées (pensons au rejet de la politique européenne).

Mais ensuite, il faudrait établir une liste des propositions qu'il faudrait supprimer sans perdre de popularité, ce qui serait bien plus compliqué (pensons à la question de l'immigration).

Enfin et surtout, il faudrait cibler des électeurs sensibles aux idées populistes, donc complètement différents de ceux qui votent En marche aujourd'hui. Il n'est pas certain que convaincre ces électeurs soit inscrit à l'agenda présidentiel.

Enfin, soulignons une limite de l'exercice de comparaison auquel nous venons de nous livrer. Contrairement aux industries traditionnelles citées dans le livre de Kim et Mauborgne (compagnies aériennes, mode, automobile, etc.), qui ont survécu à l'apparition d'offres « océan bleu », le pronostic vital des concurrents d'En marche semble engagé.

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 Par Frederic Iselin, Professeur affilié, Entrepreneuriat et Innovation, HEC Paris Business School - Université Paris-Saclay

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation