Fini le temps où Altice faisait flamber le carnet de chèques dans les télécoms à travers le monde. En 2014, après avoir raflé SFR (pour 17,4 milliards d'euros) et Portugal Telecom (7,4 milliards), puis les câblo-opérateurs américains Suddenlink (8 milliards) et Cablevision (15,6 milliards) l'année suivante, le groupe du milliardaire Patrick Drahi lève le pied. Tel est désormais le message de son directeur général, Michel Combes, par ailleurs PDG de l'opérateur au carré rouge en France.

Il faut dire que depuis un an, Altice essuie une période difficile, dans un contexte où beaucoup s'interrogent sur la capacité du groupe à éponger sa dette colossale de 50 milliards d'euros. En septembre 2015, Goldman Sachs soulignait dans une note qu'« Altice a peut-être atteint les limites du marché de la dette pour financer ses fusions et acquisitions ». En outre, SFR est depuis passée dans le rouge, après avoir perdu plus d'un million de clients sur un an.

Dans ce contexte, Michel Combes a mis le groupe sur de nouveaux rails. À La Tribune, il confirme qu'Altice fait une pause dans ses emplettes. Aujourd'hui, priorité à « l'intégration » des différentes entités du groupe, qui réalise maintenant la moitié de son activité aux États-Unis. Le tout, dans le cadre d'un « projet industriel » fondé sur la « convergence globale » entre les télécoms, les médias et la publicité. En France, pour sortir SFR de l'impasse, Michel Combes plaide pour une « transformation » de l'opérateur. Une mutation « nécessaire » pour rester compétitif, affirme le dirigeant, qui compte notamment supprimer 5.000 postes, soit un tiers des effectifs...

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LA TRIBUNE - Le collège de l'AMF a, fait rarissime, jugé non conforme l'Opération d'échange volontaire (OPE) d'Altice sur SFR ? L'Autorité des marchés financiers a notamment critiqué le flou du contrat de franchise obligeant SFR à rémunérer sa maison mère... Que pensez-vous de cette décision ?

MICHEL COMBES - La décision de l'AMF nous a beaucoup surpris. Cette OPE avait pour principal effet de simplifier la structure juridique du groupe Altice, tout en donnant un peu de liquidités aux actionnaires de SFR. Certains d'entre eux, une minorité, ont trouvé que la prime proposée était trop faible, comme c'est toujours le cas dans ce type d'opération. L'AMF nous a alors demandé des précisions sur le niveau de la franchise, ce que nous avons fait. L'expert indépendant, recommandé par l'AMF, a toujours considéré l'offre équitable. J'ai donc été stupéfait de voir l'AMF rejeter l'offre en arguant - ce qui est faux - que l'expert indépendant n'avait pas pu se positionner sur ses demandes !

Ce qui me dérange le plus, c'est que l'AMF ait de la sorte pris position sur la valorisation proposée ! Elle nous a plus ou moins clairement dit au cours de nos discussions que si nous acceptions de remonter le prix de l'offre de manière significative, elle donnerait son accord... Or, le droit boursier est formel : l'AMF n'a pas à se prononcer sur la parité d'une offre. Je considère que la position du collège est donc un abus de droit, car elle prive l'actionnaire de son droit d'actionnaire.

Que va-t-il se passer désormais ?

Nous nous réservons la possibilité de faire appel. Altice est victime d'une volonté de l'AMF d'élargir son champ de compétence. C'est bien sûr son droit, mais je pense que ces questions devraient être traitées par le législateur à l'occasion d'un débat public et contradictoire, et non pendant une opération en cours. Sans compter qu'à l'étranger, cela renvoie une image désastreuse sur l'imprévisibilité de la régulation des marchés en France. N'oublions pas que nous sommes entrés avec le Brexit dans une compétition entre places financières...

Pourtant, cette OPE n'est pas qu'une simple opération industrielle. C'est aussi une façon pour le groupe Altice, lesté d'une énorme dette de 50 milliards d'euros, d'accéder à la totalité des dividendes de SFR...

Je conteste cette vision des choses. J'ai toujours dit que cette OPE était neutre sur un plan financier et fiscal. En revanche, elle permettait de réduire la complexité organisationnelle. Nous voulions donner aux actionnaires de SFR la possibilité d'accompagner le projet industriel d'Altice, qui réalise aujourd'hui la moitié de son activité aux États-Unis.

Concernant le niveau d'endettement du groupe, notre situation est d'un confort absolu. Ces derniers mois, nous avons très fréquemment refinancé notre dette. À chaque fois, on en a étendu la maturité pas d'échéance majeure avant 2023 ! - et on a réduit les frais financiers. Cela signifie que les marchés et les banques - qui sont quand même attentifs à l'argent qu'ils nous prêtent - sont tout à fait confiants et sereins sur la capacité du groupe à se refinancer. Alors ce type d'argumentaire m'amuse, d'autant que si notre objectif était de faire remonter de l'argent de la société fille vers la mère, il existe bien d'autres moyens pour y arriver.

Vous bénéficiez d'une situation favorable avec les taux d'intérêt bas pour refinancer votre dette. Mais cette situation ne durera pas éternellement...

Nous avons mis en place une gestion active de notre dette. Notre dette est en très grande partie à taux fixe. Il n'y a donc aucun risque sur la dette existante. Et si jamais les taux remontent, nous sommes sereins parce qu'il n'y a pas une année où une échéance est particulièrement élevée. J'ajoute que notre génération de cash nous permet amplement de faire face à une éventuelle remontée des taux.

En France, SFR est en pleine restructuration, vous avez perdu 1 million de clients sur un an. Est-ce « l'homme malade » des télécoms ?

Non, SFR n'est pas malade, mais est engagée dans une profonde transformation. C'est une belle entreprise qui a incarné pendant des années l'innovation sur le marché français des télécoms. Malheureusement, avant que nous la rachetions, la société s'est un peu assoupie. Après la sortie de Vodafone, elle a sous-investi dans son réseau et a choisi de mutualiser son infrastructure avec d'autres, en s'alliant avec Bouygues Telecom dans le mobile et avec Orange dans le déploiement de la fibre.

En 2014, après le rachat de SFR par Numericable, qui était le produit d'acquisitions successives qui n'ont jamais été totalement intégrées, le groupe ressemblait plus à une somme d'entreprises qu'à une société unifiée. D'emblée, Patrick Drahi a présenté un projet industriel clair : construire un leader intégré des télécoms, des contenus et de la publicité. Son exécution a pris du temps, car en 2015, le secteur était en plein bouleversement. La tentative de consolidation du marché, à laquelle nous avons participé à deux reprises, occupait les esprits, et finalement ne s'est pas concrétisée. C'est aussi une période pendant laquelle Altice a racheté des actifs médias, les droits de la Premier League, 49% de BFM-TV, Libération... qu'il a fallu intégrer dans le groupe.

Où en êtes-vous dans la réalisation de votre projet industriel ?

Avec Michel Paulin, le patron de l'activité télécoms, nous avons fixé trois priorités. S'agissant des réseaux très haut débit, nous portons notre effort d'investissement à 2,2 - 2,3 milliards d'euros par an, contre une fourchette de 1,6 à 1,8 milliard auparavant. C'est la clé de voûte de notre stratégie. Aujourd'hui, nous sommes l'entreprise qui investit le plus dans ses réseaux fixes et mobiles, devant Orange. C'est un point crucial, parce que sans réseau de qualité, rien n'est possible.

La deuxième priorité est d'améliorer l'expérience client. Nous sommes en train de revoir de fond en comble la façon dont le client interagit avec l'entreprise : depuis la prise d'information sur le Net, son arrivée en boutique pour acheter, jusqu'à l'interaction avec les services clients (dont les centres d'appels) pour se faire expliquer une facture, ou s'il rencontre une panne. C'est un chantier majeur, car la fragmentation de l'entreprise fait que nous sommes encore organisés en silos. Aujourd'hui, si vous êtes un client Numericable et que vous voulez passer chez SFR, cela reste compliqué parce qu'il faut vous basculer dans une autre base clients.

Pour changer notre manière de faire, nous voulons que le premier contact soit digital first. À terme, je souhaite que nos clients puissent gérer toutes leurs offres et leurs abonnements sur leur smartphone. Beaucoup de clients nous appellent encore pour avoir une information sur une facture. Mais pour une demande similaire, est-ce que vous appelez Uber ou Amazon ?

Mais le coeur de votre nouvelle stratégie, c'est la « convergence » entre les tuyaux et les contenus...

C'est notre troisième chantier, que nous engageons avec Alain Weill : celui de la différenciation par la convergence globale entre les télécoms, les médias et la publicité. C'est ce qui explique notre investissement dans NextRadio-TV, qui possède BFM et RMC, celui dans la Premier League, ou l'achat de nos titres de presse : Libération et L'Express. Nous croyons que les contenus sont décisifs pour faire évoluer les offres des abonnés. Nous nous engageons désormais dans la création originale de séries et de films.

Enfin, le dernier point concerne les collaborateurs. On ne peut lancer une transformation de cette ampleur sans les remobiliser et les remotiver. On a donc passé un accord avec nos organisations syndicales représentatives. Il y aura nécessairement des départs volontaires. Mais nous aurons aussi la nécessité de faire venir de nouvelles compétences.

Vous allez supprimer 5.O00 postes, c'est-à-dire un tiers des effectifs de SFR. Ne craignez-vous pas que ce traitement de cheval suscite une levée de boucliers politiques, en pleine campagne présidentielle, surtout après le « sauvetage » express d'Alstom ?

Je crois et j'espère qu'on peut quand même - et heureusement ! -, transformer les entreprises en France, quel que soit le calendrier électoral... D'ailleurs, je pense avoir montré que c'était possible quand je dirigeais Alcatel. J'ai pu transformer l'entreprise pour l'adosser à Nokia. Même si cela a été critiqué, je crois que tout le monde reconnaît aujourd'hui que le projet fait sens pour redonner un avenir à Alcatel. Maintenant, il faut savoir ce qu'on veut. Veut-on - ou pas - bâtir des champions industriels français et européens ?

De notre côté, nous n'avons pas le choix : si nous ne bougeons pas, nous sommes condamnés. C'est ma responsabilité de transformer SFR et de lui donner la capacité de se développer dans un monde tout numérique. Le secteur en a besoin. Qui investit dans les réseaux aujourd'hui ? Orange et SFR. Ce sont les deux entreprises qui disposent de la surface financière suffisante pour y mettre beaucoup d'argent, quand nos concurrents ont fait le choix industriel plus économe de partager leurs infrastructures. J'ajoute que les collaborateurs quitteront SFR de manière volontaire dans des conditions financièrement très satisfaisantes. En outre, une majorité habite en Île-de-France, qui, contrairement à d'autres régions, n'a rien d'un bassin d'emploi sinistré.

Toutefois, ne craignez-vous pas, comme le redoutent de nombreux analystes, de briser l'outil industriel ?

Absolument pas. Notre volonté, c'est de le renforcer. Je prends l'exemple de la distribution en France. Il y aura environ 1.000 départs. On me dit : « Mais vous allez casser votre force commerciale... » Or, aucun poste de vendeur ne sera supprimé. En revanche, toutes les activités qui se trouvent derrière eux seront allégées et intégrées, car aujourd'hui, en interne, nous avons trois structures de distribution différentes. Dernier élément, comparez-nous en termes d'effectifs avec les autres opérateurs. Excepté Orange qui a des milliers de départs à la retraite non remplacés chaque année, Free et Bouygues Telecom comptent moins de 5.000 ou 6.000 collaborateurs. La seule entreprise qui ne se soit pas transformée, aujourd'hui, c'est SFR.

La consolidation du secteur est, semble-t-il, toujours dans les esprits. Récemment Stéphane Richard, le PDG d'Orange, a évoqué la reprise de « contacts » entre les opérateurs... Seriez-vous prêts à signer à nouveau un chèque de 10 milliards d'euros pour Bouygues Telecom ?

Ce que je peux vous dire, c'est que oui, on a souhaité cette consolidation. On a été leader sur deux des trois dernières tentatives. Avant même d'arriver chez SFR, j'ai toujours dit que ce retour à trois opérateurs était nécessaire. Cela dit, la troisième tentative a échoué il y a quelques mois. À ce momentlà, j'ai été très clair : maintenant, on passe à autre chose. Et on se concentre sur l'exécution opérationnelle de notre projet industriel. Et pour ce faire, nous n'avons pas besoin de cette consolidation.

Je pense que pour Orange, c'est la même chose. En revanche, est-ce que les autres acteurs du marché en ont un besoin plus important ? Ma réponse est oui, en raison de la taille des investissements à consentir et à réaliser à la fois dans la fibre, mais aussi dans le mobile puisque demain, il faudra bien déployer la 5G. Il est donc probable que la question d'une consolidation se posera à nouveau en France. Si tel est le cas, nous verrons bien.

Sur la convergence télécoms-médias, votre stratégie porte-t-elle déjà ses fruits ?

Nos offres sont récentes, puisqu'elles ont été lancées à la rentrée. Il est donc tôt pour donner des chiffres. Pour l'instant, on s'est concentré sur le sport (avec les chaînes SFR Sport) et l'information (BFM et ses nouvelles déclinaisons). Le troisième volet, à venir, c'est le divertissement, les séries, les films et les documentaires. De nouvelles offres verront le jour à Noël. À ce sujet, Zive [la plateforme de streaming SVOD de SFR, ndlr], va devenir SFR Play.

Ce qui est certain c'est que dans les boutiques, on sent un certain appétit commercial pour ces offres de contenus. Manifestement, nos compétiteurs ont le même sentiment, puisqu'ils se sont relancés dans les médias.

Quand j'entends Stéphane Richard dire qu'il n'exclut pas qu'Orange participe à l'appel d'offres sur la Ligue 1, ça me fait sourire. Parce qu'il y a encore un ou deux mois, il expliquait qu'il ne rentrerait pas dans les droits sportifs.

Orange en a gardé un mauvais souvenir, à la suite des déboires qui ont suivi sa tentative, à la fin des années 2000, de préempter certains matchs de Ligue 1...

À l'époque, c'était sans doute trop tôt. Pour ma part, je me réjouis de voir revenir Orange sur ce terrain. À terme, pour financer les contenus, il est nécessaire que les deux grands acteurs qui en ont la capacité - c'est-à-dire SFR et Orange - se mobilisent. J'espère donc qu'un jour on saluera notre travail : c'est bien l'initiative de SFR dans les contenus qui a poussé Orange à y venir. Et cela va changer totalement le mode de financement du cinéma et des séries en France.

Allez-vous vous positionner sur les droits de la Ligue 1, ou pas ?

Le sujet n'est pas d'actualité. On a déjà le championnat anglais. Pour les amateurs de foot, c'est le joyau, le championnat de référence. Est-ce qu'on se renforcera dans les droits sportifs en général ? La réponse est oui. Nous regarderons et étudierons toutes les opportunités, y compris la Ligue 1, d'autres championnats, ou la Ligue des Champions.

Dans l'Internet fixe, que pensez-vous des règles du plan France très haut débit, qui vise à fibrer la France à horizon 2022 ? Pensez-vous comme Free et d'autres concurrents, qu'il faut les revisiter parce qu'Orange aurait bénéficié d'avantages liés à son statut d'opérateur historique ?

Je souhaite que des choses soient revues, mais pas de la même manière que Free. Le modèle de Free, c'est de ne pas investir. Ils veulent faire dans la fibre ce qu'ils ont fait dans le mobile et l'ADSL à merveille, c'està-dire la revente du réseau d'un tiers [celui d'Orange] à des conditions avantageuses pour être commercialement agressifs. Moi, ma stratégie, c'est d'investir.

Ma priorité est davantage de rééquilibrer le Plan THD, qui a partagé la France en trois grandes zones : les zones denses, les zones moyennement denses et les zones peu peuplées. Dans les zones très denses, je n'ai pas de problème, puisque tous les opérateurs sont en concurrence.

Mais les zones moyennement denses, en revanche, ont fait l'objet d'un accord de partage au profit d'Orange, à un moment où SFR était dans une logique de réduction de ses investissements (1). Maintenant, la donne a changé : je souhaite qu'on nous laisse la liberté d'investir au moins autant qu'Orange. Si deux acteurs veulent y déployer de la fibre, qu'on les laisse faire ! Sinon, on risque de reconstituer un monopole dans la fibre, comme on l'a eu avec le cuivre.

Stéphane Richard critique souvent vos offres, estimant qu'il ne s'agit que de « fibre avec un bout de câble », dont les performances seraient moins bonnes que sa fibre « de bout en bout »...

Aujourd'hui, beaucoup de clients préfèrent notre technologie, que ce soit du câble ou de la fibre. D'abord parce que notre techno amène du gigabit à domicile. Et ça, même sur sa fibre, Orange n'est pas toujours capable d'en faire autant. D'autre part, le FTTB (2), ou câble, évite de refaire « un trou dans le mur » chez le client. Mais je comprends bien la position d'Orange. Comme en France, l'opérateur historique n'a pas de câble et moins de contenus, il essaye de trouver un argument pour expliquer que son offre [de connectivité] est meilleure. Mais en Espagne ou en Pologne, où Orange a du câble, ils expliquent que c'est de la fibre et que c'est génial !

La seule chose qui me chiffonne, c'est l'attitude du régulateur. De même que l'AMF n'a pas à prendre position sur le prix d'une offre, l'Arcep n'a pas à prendre parti sur une technologie. Lors d'une conférence récente, j'ai noté que son président, Sébastien Soriano, n'a pas dit un mot sur SFR et son investissement dans la fibre ! À la sortie, je suis allé lui dire d'aller voir ce qui se passe aux États-Unis, parce que là-bas, le régulateur incite les opérateurs à investir et ne stigmatise pas. Je regrette qu'en France, aujourd'hui, le régulateur limite l'audace au lieu de la libérer. C'est la grande différence entre l'économie américaine, entrepreneuriale, et l'économie française, encore très administrée.

Vous êtes désormais numéro quatre dans le câble aux États-Unis. D'un groupe façonné en France, allez-vous devenir une entreprise américaine ?

Non. Nous construisons un groupe global, conformément au dessein de Patrick Drahi. On est parti de France et de l'Europe, et avec les acquisitions de Suddenlink et Cablevision, on a équilibré les empreintes européenne et américaine du groupe, où nous réalisons un chiffre d'affaires similaire. Aujourd'hui, Altice, c'est 25 milliards d'euros de chiffre d'affaires et plus de 4 milliards d'investissements, répartis de façon équilibrée en France et aux États-Unis.

Mais à plusieurs reprises, vous avez donné le sentiment que les États-Unis étaient pour vous un terrain de chasse privilégié...

On verra selon les opportunités à saisir. Est-ce qu'il y a de la consolidation potentielle aux États-Unis dans le câble dans les prochaines années ? La réponse est oui, puisque le marché reste très fragmenté. Il y aura peut-être des opportunités aux États-Unis, mais il y en aura aussi forcément en Europe... Nous les regarderons de manière pragmatique.

Nos priorités sont claires : faire émerger un groupe industriel alors que, jusqu'à présent, on était dans une logique de développement et d'acquisitions. Ensuite, réussir la transformation en France, qui est le cas le plus abouti de la convergence télécomsmédias. Enfin, intégrer nos deux actifs aux États-Unis.

Aujourd'hui, nous sommes dans une phase d'intégration, de consolidation, d'industrialisation, et de deleveraging significatif d'Altice. Après la finalisation du rachat de Cablevision [en juillet dernier], nous avons toujours dit que nous ferions une pause dans les acquisitions pour mettre en oeuvre le projet industriel du groupe. Notre objectif est de construire une vraie plateforme industrielle, numérique, mondiale des télécoms et des médias.

Jean-Marie Messier, ex-apôtre déchu de la convergence tuyaux-contenus chez Vivendi, l'avait rêvé... C'est Patrick Drahi qui l'a réalisé ?

Je n'ai jamais critiqué Jean-Marie Messier, qui a sans doute eu pour tort, notamment, d'avoir raison trop tôt. Mais la différence majeure avec le Vivendi de Messier c'est que, à la base, nous resterons toujours un acteur entrepreneurial des télécoms. Nous ne renierons jamais nos origines : les télécoms seront toujours notre métier.

Propos recueillis par Philippe Mabille et Pierre Manière

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(1). En 2011, Orange et SFR se sont partagé 9,8 millions de logements. L'opérateur historique s'est engagé à en couvrir 7,5 millions, contre 2,3 millions pour l'opérateur au carré rouge.

(2). FTTB (ou Fiber to the Building) consiste à tirer de la fibre jusqu'en bas de l'immeuble pour se connecter au réseau câblé et connecter les particuliers.