En décidant ce mercredi de débarquer le président du conseil de surveillance, Camiel Eurlings, moins de deux ans après sa nomination, le conseil de surveillance de KLM a mis sans le vouloir un coup de projecteur sur cette compagnie rachetée par Air France en 2004.
Deuxième grosse filiale opérationnelle avec Air France du groupe Air France-KLM, la compagnie batave combine les contrastes. Elle est à la fois très connue dans l'Hexagone pour avoir sa marque systématiquement accolée à celle de sa compagnie sœur française, mais sa place dans le groupe Air France-KLM, sa façon de fonctionner, son influence, sont largement ignorées en France. Pourtant, tant pour ses performances que pour son rôle dans le groupe, la compagnie hollandaise à un rôle majeur qui va bien au-delà de son poids dans le groupe d'environ un tiers des 27 milliards d'euros de chiffre d'affaires.

KLM, une pieuvre?

En interne, chez Air France, certains vont même jusqu'à dire que les gens de KLM «détiennent le pouvoir».

« Ils ne sont pas Air France-KLM minded. Pour beaucoup d'entre eux, une bonne solution pour Air France-KLM est une bonne solution pour KLM. Quand un membre d'Air France est à la tête d'un département, il n'a que très peu d'accès à KLM. Au final, ils font ce qu'ils veulent », lâche une source très haut placée.

Un sentiment largement partagé au sein d'Air France. « Les instances du personnel de KLM (work council, ndlr) se sont toujours assurées qu'un Hollandais ne soit jamais placé sous l'autorité hiérarchique d'un Français », explique un fin connaisseur de l'entreprise, alors que l'inverse est possible. Pour autant, on ne peut pas parler d'une pieuvre KLM. "C'est plutôt la conséquence d'une addition de comportements individuels qui vont dans le même sens », estime la même source.

Les Hollandais sont pragmatiques

Pour une autre source interne, « le manque de coopération sur le terrain des équipes de KLM proviendrait d'un souhait de ne pas être trop imbriqué à Air France pour pouvoir faire un jour machine arrière afin de sortir du bourbier Air France ». Un argument que nuance une autre source : « C'est vrai qu'il y a eu des freins côté hollandais mais ces derniers sont pragmatiques. Ils ont vu qu'ils bénéficiaient de la fusion. L'encadrement est aujourd'hui favorable à la coopération ».

Une autonomie qui remonte aux origines d'Air France-KLM

Quoi qu'il en soit, l'autonomie dont bénéficie KLM au sein du groupe semble avérée. Elle remonte aux origines de la fusion avec Air France-KLM. Depuis le début du rapprochement en 2004, Air France a en effet toujours caressé KLM dans le sens du poil. Rachetée pour 800 millions d'euros par Air France, le groupe devient en mai 2004 une filiale hollandaise du nouveau holding de droit français Air France-KLM. Le groupe Air France en est la deuxième filiale. Alors qu'elle ne pèse qu'un tiers du chiffre d'affaires, KLM obtient dans les organes de management, en particulier le strategic management commitee (SMC), la parité, même si le directeur général d'Air France-KLM qui est obligatoirement celui d'Air France selon l'accord de fusion (jusqu'en 2011) dispose d'une voix prépondérante. A l'époque, il s'agissait de Jean-Cyril Spinetta.

«Ce cadeau a été fait pour créer un climat de confiance avec les Hollandais, pour leur assurer qu'il n'y aurait pas d'amoindrissement de KLM dans Air France-KLM et qu'il n'y aurait pas de pillage du marché hollandais par les équipes d'Air France», explique un très bon connaisseur de l'entreprise.

Une parité de façade qui ne se déclinait pas au sein du conseil d'administration d'Air France-KLM, dominé par les Français.

«Ce n'était pas une fusion entre égaux mais Air France-KLM a préservé beaucoup d'autonomie à KLM non seulement pour instaurer un climat de confiance mais aussi pour profiter de leur expérience», reconnaît un proche du dossier.

Une performance financière supérieure

Cette autonomie s'est très vite trouvée justifiée par une performance économique supérieure à celle d'Air France. Lors de l'exercice 2005-2006, le résultat d'exploitation de KLM s'est élevé à 504 millions d'euros, contre 432 millions pour Air France. Une différence qui s'est creusée avec la crise puisque KLM est toujours restée dans le vert à partir de 2009 quand Air France a cumulé près de 2,5 milliards d'euros de pertes d'exploitation.

Trois facteurs expliquent les performances de KLM. D'une part, comme dans toutes les fusions, la plus petite des deux entreprises profite davantage d'un tel regroupement. Le fait d'être vendu par le réseau commercial d'Air France, beaucoup plus large que le sien, a énormément profité à KLM. En outre, l'environnement concurrentiel est moins fort aux Pays-bas qu'en France en raison de la faiblesse du marché. Enfin, et peut être surtout, KLM a largement profité des effets de son plan de restructuration lancé en 2003. Ils se sont faits sentir jusqu'à l'an dernier. Aujourd'hui, KLM a mangé son pain blanc. Les résultats sont en déclin même s'ils sont toujours bénéficiaires. Au premier semestre 2014, l'ebidta de KLM a progressé de 31%, un rythme deux fois moins rapide que celui d'Air France, (+61%).

Pour certains en interne à Air France, cette grande autonomie acquise par KLM a constitué un frein dans l'élargissement du groupe. Les Hollandais se seraient montrés toujours très réticents à toute opération capitalistique pour éviter de perdre cette quasi-parité au sein du groupe.