AccorHotels prépare de nouvelles recettes face à Airbnb
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Accorhotels face a la concurrence d'airbnb
© Jacky Naegelen / Reuters
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Accorhotels face a la concurrence d'airbnb
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par Pascale Denis et Dominique Vidalon
PARIS (Reuters) - AccorHotels a lancé la refonte de sa division restauration, un nouveau chantier après ceux du numérique et de la restructuration du portefeuille immobilier qui doit permettre au groupe de redresser ses marges et de mieux résister à la concurrence du site de réservation en ligne Airbnb.
La restauration compte pour 25% du volume d'affaires du numéro quatre mondial de l'hôtellerie (soit environ 3,0 milliards d'euros) dont les enseignes vont du segment économique (Ibis) au luxe (Sofitel) en passant par Mercure ou Novotel.
"Il s'agit d'un plan à moyen terme, qui vise à faire du 'food & beverage' (F&B) la vitrine d'AccorHotels" a déclaré à Reuters Amir Nahai, nommé début septembre au poste de directeur général des activités de restauration ainsi qu'au comité exécutif du groupe.
Compte-tenu de son poids, le F&B "constitue à l'évidence un levier important en matière de résultats", a-t-il observé.
Si le groupe ne donne pas de chiffres sur les rentabilités respectives de l'hôtellerie et de la restauration, les analystes s'accordent à dire que la deuxième rogne les marges de la première.
Selon les estimations du cabinet KPMG, la marge brute d'un restaurant d'hôtel oscille entre 25% et 30% (autour de 20% pour un restaurant gastronomique aux coûts fixes plus élevés) pendant que celle de l'hôtellerie atteint 70% à 80%.
Comme ses concurrents InterContinental et Marriott, AccorHotels veut, grâce à la restauration, non seulement fidéliser la clientèle de ses hôtels mais surtout attirer les nouvelles générations ultra-connectées et conquises par les plates-formes de partage.
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EXPÉRIENCES LOCALES
A l'heure où la culture du goût, la restauration et les cocktails connaissent un engouement planétaire, nourri par les concours télévisés et les réseaux sociaux, AccorHotels doit séduire les jeunes générations de touristes à la recherche d'expériences "locales" fortes.
Pour lisser les coûts - 20% à 30% des clients des hôtels dînent sur place - il faut attirer la clientèle extérieure.
"Si nous n'êtes pas désirable pour les habitants de la ville dans laquelle vous vous trouvez, vos restaurants resteront vides", note Jeremy Dodson, vice-président de la restauration chez Marriott Europe.
Pour y parvenir, il faut être à l'écoute de la demande.
Au Sofitel Arc de Triomphe, le restaurant gastronomique ouvert en octobre 2013 n'a pas trouvé son public. Fermé moins de deux ans plus tard, il a été remplacé par un bistrot chic griffé Christian Constant, "Les Cocottes", qui fait le plein au déjeuner grâce à la clientèle d'affaires du quartier et qui attire les touristes étrangers le soir.
"Nous ne voulons pas être catalogués comme un restaurant d'hôtel mais devenir une adresse pour les Parisiens", déclare la directrice de l'hôtel, Véronique Claude.
Il faut aussi être agile car les modes changent vite, savoir innover tout en choisissant un concept qui ne se démodera pas instantanément.
Chez IHG, les candidats à l'ouverture d'un hôtel doivent impérativement avoir un bon concept "F&B" pour signer leur contrat, précise son vice-président F&B Europe, Simon Burdess, un ancien de l'industrie alimentaire, en poste depuis deux ans.
Plus exposé au segment haut de gamme, où la part de la restauration dans les revenus est plus élevée, Marriott et IHG réalisent environ 40% de leur chiffre d'affaires dans le "F&B".
SE DIFFÉRENCIER
Le succès d'un restaurant ou d'un bar permet aussi aux hôteliers de se différencier face au raz-de-marée Airbnb.
"Les hôtels doivent apporter quelque chose en plus que les clients d'Airbnb n'ont pas et la restauration peut être un facteur différenciant très important", souligne Bruno de La Rochebrochard, analyste de Bryan Garnier.
Le chantier est vaste pour AccorHotels et ses 3.800 établissements. Le français est surtout exposé au segment économique (47% du portefeuille) et au milieu de gamme (38%), tandis que le luxe ne représente que 15% de ses établissements.
Les approches sont donc différenciées. Chez Ibis, Amir Nahai table sur des économies d'échelle (un parc de 1.000 hôtels, dont 384 en France) pour faire appel à des architectes reconnus et apporter "excellence et authenticité" à leur concept de restauration.
Chez IHG, les gérants de Holiday Inn se voient proposer des concepts clés en mains auxquels ils apportent des détails "locaux".
CORRIGER LES ERREURS
AccorHotels semble conscient des erreurs passées.
"Il a imposé beaucoup de normes sans faire avec la culture et les ingrédients locaux", selon un ancien de Sofitel, qui a requis l'anonymat.
De grands chefs ont été embauchés à prix d'or, des produits importés à des prix faramineux et les hôtels ne pouvaient pas absorber les coûts. "Plus ils ont voulu être luxueux, moins ils ont fait de revenus", ajoute-t-il.
Les normes imposées, comme ces gigantesques buffets de petit-déjeuner sans lien avec la taille des hôtels, se révèlent aussi très coûteuses.
Chez IHG, certaines enseignes de luxe y ont déjà renoncé.
AccorHotels doit également créer une culture du service "qui n'existe pas aujourd'hui", selon cet ancien.
Amir Nahai entend justement créer "une vraie filière 'F&B'", comme il en existe déjà dans l'hôtellerie, capable d'attirer les talents et de favoriser les évolutions de carrière entre les différentes enseignes.
Le groupe emploie environ 10.000 personnes dans la restauration dans le monde.
(Avec Victoria Bryan, à Francfort, édité par Jean-Michel Bélot)
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