Fini la culture du déficit. On sait depuis trop longtemps pointer les difficultés, analyser les causes, proposer et appliquer des solutions dans tous les sens. Epuisés par tant d'efforts, désunis par la recherche des coupables, démotivés par les résolutions au forceps, on peine aujourd'hui à retrouver un brin de créativité et à se projeter dans un futur meilleur. Il suffit?!

Bienvenue dans le monde de l'"Appreciative Inquiry". Une méthode de conduite du changement et de cohésion d'équipes à des années-lumière de l'esprit critique français. On part de ce qui va bien, plutôt que de chercher à résoudre ce qui ne va pas. Importée en France en 2009 par Jean Pagès et Jean-Christophe Barralis, la démarche a été mise au point par David Cooperrider aux Etats-Unis dans les années 1980 et s'inscrit dans la droite ligne de la psychologie positive. Ne cherchez pas à traduire le terme d'"Appreciative Inquiry", vous seriez déçu?: au choix "exploration appréciative" ou "enquête valorisante". Rien de très parlant. L'expression américaine reste et restera. Elle circule aujourd'hui entre adeptes sous sa forme abrégée :  l'"AI".

Gigantesque "coaching" collectif

Postulat de départ?: chaque entreprise a quelque chose qui fonctionne bien, qui lui donne vie, efficacité et lui assure des succès. Sollicitée : l'implication de tous pour tous. "Car ceux qui résolvent le problème sont souvent loin de lui et de ceux qui mettront en ?uvre les solutions. Vouloir traiter les problèmes est légitime, mais focaliser sur ce qui dysfonctionne réduit le champ de vision et revient à faire de la résolution du problème un objectif en soi. Avec l'AI, on travaille directement sur le projet qui requiert la résolution du problème", souligne Jean Pagès, directeur de l'Institut français d'AI. Bon point?: le positivisme à tous crins n'a pas droit de citer, la pensée magique et autre démarche de bonheur obligatoire non plus.

Bluffant, le processus de déploiement que j'ai pu tester a des allures de gigantesque "coaching" collectif dont on sort revigoré, mais surtout soudé autour d'un projet commun. La méthode repose sur des bases bien codifiées. Rencontre avec les dirigeants, constitution d'un groupe pilote avec les salariés les plus motivés, définition des attentes du personnel, et mise en place de groupes projets pour la mise en ?uvre. Au démarrage, on mène l'enquête deux par deux, puis en petits groupes. Les coachs sont formels?: passer par le duo permet de réduire l'anxiété dans un groupe. Les participants, eux, se mettent à découvrir leur voisin avec bienveillance et intérêt. On s'étonne soi-même. On échange des histoires vécues, des expériences qui ont fait du bien et où on s'est senti plutôt bon. On construit ensemble une vision partagée du futur par le dialogue mais pas seulement. Ciseaux, colle, cartons, tout est permis pour lui donner forme, comme une sorte d'architecture sociale du changement, une métaphore qui va servir le déploiement. Au final, on en sort avec des prises de conscience sur l'organisation et ce qui se joue dans le groupe. Les salariés découvrent alors qu'ils partagent souvent les mêmes valeurs et aboutissent ensemble à un véritable changement de paradigme dans lequel l'organisation suscite la curiosité et fait naître, voire renaître, le désir, loin du fastidieux découpage avantages/inconvénients.

Partager l'énergie autour des réussites

Intérêt majeur?: l'AI repose sur une réalité vécue et non sur des élucubrations autour d'un monde meilleur. Les plus récalcitrants finissent par être emportés dans le mouvement. "Quand on partage de l'énergie autour de la réussite et de ce qui nous fait du bien, les individus sont émotionnellement très touchés. En équipe, on crée de la confiance au travers d'un partage des réussites", résume Jean-Christophe Barralis, directeur associé de l'Institut français d'AI.
On sait depuis les années 1950-1960, grâce aux travaux de Maslow et Herzberg, que la reconnaissance, le respect et l'estime sont au c?ur de la motivation au travail. Si le fait de reconnaître et d'apprécier devenait une pratique managériale établie, il y a fort à parier que celle-ci y gagnerait des galons.

La Palice n'aurait pas dit mieux?: un salarié est satisfait s'il perçoit l'intérêt de son travail, s'il est reconnu pour son apport et s'il dispose de perspectives de développement ou d'apprentissages nouveaux. Une démarche qui rejoint les travaux de Kenneth J. Gergen, le pape du "constructionnisme social", persuadé qu'on ne s'en sortira qu'en nous penchant sur nos relations. Car c'est à partir de ces relations que nous générons cet enfer que nous appelons injustice, oppression, immoralité et... stress.