Entreprise et salarié : comment se quitter « bons amis » ?

Autant l'arrivée dans une entreprise est aujourd'hui un trajet la plupart du temps bien balisé, surtout dans les grands groupes, autant un voile pudique nimbe le départ. Qu'il soit choisi ou subi, il fait rarement l'objet de politiques RH particulières alors même qu'il est émotionnellement un moment extrêmement fort de la vie professionnelle. En catimini ou en fanfare, contraint et contrit, amer et triste, ou encore soulagé et libéré, la typologie des départs est sans fin. Mais rares sont ceux qui le gèrent confortablement sur le plan émotionnel. "Il y a trois moments forts qui reviennent dans les entretiens avec des cadres : le trajet des 5 étapes du deuil (déni, colère, marchandage, tristesse, acceptation), le pot de départ et enfin la communication avec les enfants lors d'un départ subi", explique Eric Beaudoin, directeur général d'Oasys Consultants. Ce cabinet d'outplacement vient d'enquêter sur la rupture professionnelle auprès de 450 cadres, rupture choisie pour 54% d'entre eux ou subie pour 46% des répondants.

Un départ, c'est souvent un problème de management

Dans le cas d'un départ contraint c'est le plus souvent la hiérarchie qui annonce le départ, rarement la DRH. "Or les managers sont peu formés à cet exercice qu'ils vivent sous stress et ont parfois des mots maladroits dans un moment chargé en émotions. Les RH doivent être là pour accompagner", estime Dominique Vercoustre, DRH de BPI (Beauté Prestige International). Lui qui a vécu sept départs dans sa vie professionnelle estime qu'on recroise souvent sur sa route d'anciens collaborateurs. Et a mis en place dans son entreprise des entretiens de départ systématiques. Ne serait-ce que pour s'informer sur les points d'améliorations ou les dysfonctionnements repérés par le cadre en partance. "Souvent un départ c'est un problème de management. Echanger librement avec celui ou celle qui part permet de mieux comprendre la réalité de l'entreprise et de travailler par la suite avec le n+1 concerné par le départ de son collaborateur", ajoute Dominique Vercoustre.

Eviter les malentendus

Les conditions dans lesquelles la personne part finissent toujours par se savoir. Si on ne consacre pas un peu d'attentions, cela peut laisser des traces. 64% de ceux partis de leur plein gré ont été frappé par la neutralité, l'indifférence quand ce n'est pas la gêne des DRH. Et 25% disent avoir été marqués par l'envie de leurs collègues d'être à leur place. Quant aux partants contraints, ils sont 41% à souligner la gêne ou l'évitement de leur N+1 et 43% la gêne ou l'indifférence des RH. "Ceux qui partent envoient un message peu anodin à ceux qui restent et peuvent être porteurs de démotivation.

Si l'entreprise gère correctement la rupture elle témoigne à l'ensemble des collaborateurs du respect et l'assurance que chacun est bien traité tout au long de son parcours", indique Rosa Rossignol qui publie chez Dunod "Gérer efficacement un départ". D'où selon elle l'importance de mettre en oeuvre un parcours de départ individualisé avec des règles claires et prédéfinies qui pallient le vide qui s'instaure entre l'annonce et le départ effectif. L'intérêt est d'éviter les possibles malentendus, de rester en bons termes dans le cadre d'une démission et d'être soutenu dans le cadre d'un licenciement.

Le silence n'est pas d'or

En matière de départ quel qu'il soit, le silence n'est donc pas d'or. Tout comme dans n'importe quelle rupture. C'est cependant dans ces moments-là que la communication est la plus risquée, et pousse à la plus grande discrétion tout en générant une angoisse maximale. "Le durcissement dans les relations professionnelles est tel que l'on préfère fuir et ignorer le sujet. Quand on intervient c'est surtout pour gérer l'angoisse", témoigne Didier Blouin, directeur général d'Artélie Conseil. Surtout dans le cadre de départ contraint où dominent le sentiment de solitude et d'angoisse pour 54% et le manque de respect pour 40%, de confiance aussi pour 24%. Moments à haut risques émotionnel : le pot de départ, l'entretien d'annonce, l'annonce auprès des collègues et de la famille. Cela se passera donc d'autant mieux que c'est clair et bien organisé.

"Ecoutez, plus vous écoutez et vous vous concentrez sur ce que dit l'autre partie, plus vous vous familiarisez avec ses inquiétudes, ses positions et ses buts. Il est très courant de passer la plupart de son temps à se concentrer sur ce qu'on va dire quand l'autre aura fini, plutôt qu'à écouter ce qui est en train d'être dit", conseille Rosa Rossignol aux managers. Côté collaborateur le maître mot sera de "rationaliser pour dépassionner le débat, préciser ses attentes sans supposer qu'elles sont claires ou connues, et surtout ne jamais regarder en arrière". La communication constitue donc un antidote puissant contre l'incompréhension, les malentendus, et la dépersonnalisation du processus. Dans l'idéal, elle est même un moyen efficace de gestion des collaborateurs qui partent mais également de ceux qui restent, qui ont besoin d'être rassurés et motivés.