Des doutes émergent sur la stratégie de la griffe Gucci

par Pascale Denis

PARIS (Reuters) - Toutes les grandes marques de luxe souffrent du ralentissement du secteur, mais les difficultés de Gucci nourrissent des interrogations sur la stratégie de la griffe italienne, principal centre de profit de Kering.

Comme ses pairs, Gucci évolue dans un contexte difficile, marqué par le ralentissement du marché chinois, la concurrence des marques moins visibles ou moins chères, le marasme européen, les remous politiques à Hong Kong et la crise en Russie.

Les "méga" marques comme Gucci et Vuitton ont également souffert d'une lassitude vis-à-vis de produits peu exclusifs, notamment en Chine où la clientèle du luxe s'est rapidement sophistiquée.

Mais la griffe aux deux "G" sous-performe ses concurrents, souffrant, aux dires d'analystes et d'investisseurs, d'un repositionnement drastique qui n'est pas en phase avec les attentes de sa clientèle, d'un manque de créativité et d'un réseau de distribution insuffisamment attractif.

"Les consommateurs ont un grand désir de créativité et de singularité. Si l'on compare à Chanel, Dior ou Louis Vuitton, Gucci est la marque qui surprend le moins", note Serge Carreira, maître de conférence à l'Institut d'études politiques de Paris.

Gucci, avant Louis Vuitton, a opté pour la montée en gamme. Son PDG Patrizio di Marco a engagé en 2009 le repositionnement de la marque, jugée trop exposée aux sacs en toile bardée de logos, ainsi que la reprise en main de sa distribution.

Le basculement a été radical. En cinq ans, les produits assortis de logos, qui pesaient pour 90% des ventes en 2009, sont passés à 37%, et le prix moyen des sacs a augmenté de 9% par an.

Gucci a ainsi cédé la place, pour l'entrée de gamme, aux spécialistes du luxe accessible, comme les américains Kate Spade et Michael Kors ou le français Longchamp.

LES CLIENTS N'ONT PAS SUIVI

Dans le même temps, les clients n'ont pas suivi la montée en gamme, en particulier les Chinois, qui pèsent pour 30% des ventes de la griffe. "La clientèle de la marque n'est peut-être pas faite pour des sacs à 2.000 euros", commente une analyste sous couvert d'anonymat, pour qui "la stratégie de Gucci n'est pas en adéquation avec les attentes de ses clients".

D'autres, comme Mulberry ont eux aussi souffert de hausses de prix qui n'étaient pas en phase avec le positionnement de la marque.

Par comparaison, Louis Vuitton, aux dires des experts, gère mieux la transition. Tout en montant en gamme avec une nouvelle offre de sacs en cuir à plus de 2.000 euros, la marque phare de LVMH n'a pas pour autant abandonné sa toile monogramme, qui compte toujours pour environ 60% de ses ventes de sacs.

L'entrée de gamme, qui permet de recruter les nouveaux clients des classes moyennes émergentes, fait même l'objet d'une attention particulière. Vuitton vient ainsi de lancer une série limitée de sacs monogrammés en collaboration avec l'architecte Frank Gehry, auteur de la Fondation Louis Vuitton, ou la photographe Cindy Sherman.

Dans un environnement concurrentiel accru, marqué par de moindres barrières à l'entrée, une forte créativité fait aussi la différence, comme en témoigne le succès de Saint Laurent, autre griffe du groupe Kering, dont les ventes explosent depuis l'arrivée de Hedi Slimane à la direction artistique.

Chez Chanel, le savoir-faire de Karl Lagerfeld permet à la marque de maintenir le cap d'une croissance à deux chiffres, selon les estimations d'un spécialiste du secteur.

Gucci, lui, souffre d'un manque d'attractivité.

"GUCCI DOIT RÉGLER LE PROBLÈME DE SON DESIGNER"

Selon Luca Solca, analyste d'Exane BNP Paribas, Gucci "semble avoir des difficultés face à la concurrence".

Encore plus tranchant, un gérant d'actifs qui a souhaité garder l'anonymat juge que Gucci doit tout simplement "régler le problème de son designer" Frida Giannini, directrice artistique depuis 2006 et compagne du PDG Patrizio di Marco.

"La marque s'est 'défashionisée', elle n'est pas assez différenciante. Elle est devenue ennuyeuse", lâche-t-il.

Le directeur financier de Kering, Jean-Marc Duplaix, assurait quant à lui aux analystes, en octobre, que "les nouvelles lignes Swing et Bright Diamante avaient été très bien accueillies et devraient renforcer la position de Gucci quand la demande et le trafic repartiront, notamment en Chine".

La griffe souffre là encore de la comparaison avec Vuitton, chez qui l'arrivée du styliste Nicolas Ghesquière, artisan du renouveau de Balenciaga (autre marque de Kering), a apporté, aux dires des observateurs, un nouveau souffle créatif et suscité une curiosité favorable au trafic dans les magasins.

Car là aussi, le bât blesse. Gucci, qui a entrepris de contrôler son réseau de distribution et qui réalise aujourd'hui 80% de ses ventes dans ses propres boutiques (contre 70% en 2009) doit être désirable pour générer du trafic.

"Les succès des nouveaux produits dépendent en partie de la qualité du réseau de distribution et, de ce point de vue, Louis Vuitton possède les meilleurs emplacements et les plus grandes boutiques", relèvent les analystes de Barclays.

"DANS LA DURÉE"

Gucci compte 485 magasins dans le monde. Arrivé tardivement en Chine, il a y ouvert des boutiques à un rythme effréné, dans des "malls" parfois inadaptés au luxe, et vient de remplacer son directeur dans le pays après des mois de vacance de poste.

Interrogés, Kering et Gucci rappellent que le repositionnement de la marque s'inscrit dans la durée, que le processus de rénovation des boutiques (58% du réseau est passé au "concept" Frida Giannini) est en cours et que Gucci est encore pénalisé par la réduction délibérée des livraisons à certains distributeurs tiers et la reprise de pas de porte en direct.

"Les résultats (du repositionnement) sont probants, surtout au Japon, où la marque est totalement en phase avec sa clientèle et aux Etats-Unis, où le repositionnement est solidement sur les rails", déclarait Jean-Marc Duplaix en octobre.

Mais dans une industrie où les coûts fixes sont très élevés, liés notamment aux réseaux de magasins, la croissance des ventes est cruciale pour préserver les marges. Gucci, qui pèse pour 65% de la rentabilité opérationnelle de Kering, a vu ses ventes reculer de 1,3% sur les neuf premiers mois de 2014, après une croissance tombée à 2,2% en 2013

Vuitton a lui aussi marqué le pas, mais moins drastiquement. Sa croissance, en ralentissement continu depuis 2012, est tombée à moins de 3% sur neuf mois.

D'autres, comme Hermès, grâce à son attractivité, ou Burberry, grâce au e-commerce, continuent de signer des croissances à deux chiffres.

En Bourse, le Kering se traite sur des multiples de 14,4 fois ses résultats attendus pour 2015, contre 17,8 pour LVMH.

(Avec Astrid Wendlandt, édité par Jean-Michel Bélot)