Nespresso, Coca-Cola ou Unilever : le marketing peut-il être global ?

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De nombreuses entreprises internationales placent les pays émergents au centre de leur stratégie de croissance. Pour servir ces marchés éloignés des standards occidentaux, ces entreprises doivent-elles s'adapter aux spécificités locales ou unifier leur approche marketing ? Ce choix implique des répartitions de rôles et de budgets différentes entre équipes marketing centrales et locales.

George Clooney

Première stratégie possible : la standardisation, basée sur l'hypothèse de l'existence d'une clientèle homogène à travers le monde. C'est l'option choisie par Nestlé pour Nespresso, qui vend de manière identique ses capsules en France et en Argentine, en y exhibant le même George Clooney. Cette stratégie est répandue dans les produits de luxe et vise les classes aisées. Ces consommateurs sont friands de produits à l'image internationale, répondant à leur souci de différenciation et à leur goût pour un mode de vie européen ou nord-américain. Le choix de cette approche implique une concentration des principales décisions marketing au siège ; les filiales locales étant alors, comme les nomment Croué, des « agents de mise en marché ». On retrouve également la standardisation dans les hautes technologies et les produits bénéficiant de l'image du pays d'origine. Hors de ces segments, ne pas intégrer les spécificités locales peut s'avérer risqué.

Autre stratégie : l'adaptation. Coca-Cola l'a compris, en adaptant les éléments du marketing mix les plus dépendants du contexte local (packaging, points de distribution, etc.), sans toucher à d'autres, vecteurs d'image de la marque, tels le produit lui-même et les campagnes publicitaires.

Dans ce cadre, le prix paraît l'un des éléments du marketing mix les plus sensibles aux spécificités locales, dès que le produit s'adresse à une cible large. Pour abaisser le prix, il convient d'abaisser le coût de revient en modifiant si besoin les attributs du produit, voire en repensant le concept. Pour Prahalad, servir les consommateurs du « bottom of the pyramid » implique des innovations sur les technologies, produits et services, et aussi les modèles économiques. Ainsi en Inde, Essilor propose des lunettes à 5 dollars et les distribue aux populations rurales via des unités mobiles. Une logique d'adaptation s'accompagne d'une délégation de moyens et responsabilités aux équipes marketing locales. L'ensemble des équipes marketing forme alors une constellation d'entités autonomes reliées au siège international.

Cependant, si la stratégie d'adaptation permet de coller aux spécificités d'un marché, elle peut être lourde à piloter sur un champ mondial. Voilà pourquoi certaines entreprises ont choisi un processus dynamique d'allocation des ressources marketing, en retirant le marketing stratégique des unités locales pour le confier à des équipes multipays, organisées par catégories de produits. Unilever a ainsi confié à ce type d'équipe ses activités de « marketing development » : pilotage stratégique des catégories, relations avec la recherche et lancements de produits. Les équipes locales gèrent la « marketing activation », qui inclut la gestion des calendriers de diffusion et l'adaptation des formats des produits aux segments de clientèle et canaux de distribution. Cette organisation permet de mutualiser les ressources recherche et marketing tout en focalisant les équipes pays sur leurs marchés.

Troisième voie

En conclusion, les marchés émergents, de par leur hétérogénéité (maturité, intensité concurrentielle, etc.) et leur instabilité intrinsèque, rendent plus complexe l'équation traditionnelle du marketing international. Face à la dualité proposée par Porter pour les multinationales ? stratégie mondiale ou centrée sur le pays ?, une troisième voie propose un niveau de zoom intermédiaire, afin de renforcer l'agilité et la réactivité sur les marchés émergents. Naturellement, le succès de cette stratégie dépendra surtout du soin apporté à son exécution...

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