La crise est-elle finie ?Nous avons le sentiment très net que le pire est derrière nous. Mais la situation se stabilise à un niveau qui est toujours en dessous de celui que nous avons connu avant la crise. Si celle-ci devait durer, elle ne devrait en tout cas pas être au niveau de gravité que nous avons rencontré au premier semestre. La reprise sera très progressive.Comment voyez-vous le second semestre pour Michelin ?Notre environnement demeure très, très incertain. Mais nous bénéficions des baisses de coûts des matières premières qui commencent à se matérialiser dans nos comptes de résultat. Nous devrions avoir moins de sous-activité. Par ailleurs, au premier semestre, nous avons eu des provisions pour restructurations importantes, qui ne se renouvelleront pas. Ce sont des facteurs positifs.Avez-vous suffisamment de liquidités pour continuer votre activité ?Nous avons réussi à dégager un cash-flow libre important au premier semestre. Évidemment, nous ne ferons pas de même au second. Nous ne pouvons pas baisser le stock dans la même amplitude. Mais nous aurons un cash-flow positif sur l'année, avec un ratio historiquement très bon. Par ailleurs, nous avons procédé à un certain nombre d'opérations de refinancement de dette au début du deuxième trimestre. Nous n'avons donc pas de problème de liquidité.Y aura-t-il de nouveaux plans de réduction d'effectifs l'année prochaine ?Le plan de réduction d'effectifs de 2009 n'est pas lié à la crise. C'est un plan structurel destiné à donner de la compétitivité à Michelin, face à des concurrents traditionnels et à de nouveaux concurrents, notamment chinois et coréens. Évidemment, si la crise devait durer trois ans, nous devrions alors vraisemblablement nous adapter. Mais si elle ne dure que quelques mois encore, nous avons d'autres moyens pour y faire face, notamment par un recours au chômage partiel, que nous indemnisons à hauteur de 90 % du salaire net. Ceci dit, les départs en retraite, de l'ordre de 30.000 en quelques années dans le monde, nous permettent de faire des gains de productivité. Nous continuons d'ailleurs à maintenir des embauches en Europe et particulièrement en France, plus de 500 personnes par an.Malgré la crise, vous maintenez des projets d'investissements, en Inde, notamment?Aujourd'hui, outre nos investissements de modernisation de nos usines à l'Ouest, nos grands projets sont clairement destinés à nous permettre de nous renforcer ou d'apparaître sur les nouveaux marchés. En Inde, nous sommes aujourd'hui tout petits, mais nous projetons de construire une usine pour pneus de poids lourds. En Chine, nous avons le projet de développer nos sites industriels existants en pneus pour véhicules de tourisme et de poids lourds. Nous avons aussi un projet au Brésil. Aujourd'hui, l'un de nos problèmes, c'est que nous n'arrivons pas, par manque de capacités, à suivre la croissance de ces marchés. L'Asean (Malaisie, Indonésie?) va connaître aussi une croissance importante. Il faudra être capable de servir ces marchés. Nous souhaitons des parts de marché significatives dans ces régions. C'est déjà le cas sur les pneus de tourisme en Chine, sur les pneus de poids lourds au Brésil. Même si notre part de marché y est encore très inférieure à ce que nous souhaitons.En Europe et aux États-Unis, y a-t-il moyen de grignoter des positions ?Hors crise, il y a un petit peu de croissance. Mais, sur ces marchés, nous voyons arriver de nouveaux concurrents, coréens et chinois, en particulier en Amérique du Nord. Ces quatre ou cinq dernières années, ils ont pris plus de 20 % du marché nord-américain. Cela s'est fait sur des produits d'entrée de gamme. Nous avons souffert. D'ailleurs, actuellement, nous avons dû prendre la décision de fermer une usine aux États-Unis.Les États-Unis viennent d'imposer des droits sur les importations de pneus chinois. Qu'en pensez-vous ?Je ne souhaite pas, vous le comprendrez, faire de commentaire sur une décision prise par l'administration américaine. Mais, d'une manière générale, nous restons favorables au principe de libre-échange.Verra-t-on en Europe ces Coréens et Chinois dans les mêmes proportions qu'aux États-Unis ?Pas dans les mêmes proportions, mais les capacités disponibles en Chine sont très grandes. Nos concurrents sont donc en train de devenir des concurrents mondiaux, eux aussi.Comment contrer ces concurrents aux coûts très bas ?Nous luttons sur le terrain de l'innovation, mais il faut aussi atteindre un bon niveau de compétitivité. Il ne s'agit pas de délocaliser nos usines, mais de les rendre capables de résister. Baisser les coûts, c'est aussi concevoir moins cher. Le pneu vert « Energy Saver », très répandu en Europe, conserve ainsi les mêmes performances, tout en étant plus léger, que son prédécesseur. Du fait de cette légèreté, il y a moins de matière première dedans.Comptez-vous garder votre outil industriel en Europe occidentale ?Bien sûr. Simplement il doit être rationalisé, automatisé, pour que le coût de main-d'?uvre sur un pneu soit à un niveau qui permette de rester compétitif. Et c'est possible. Pas partout, hélas. C'est pour cela que nous avons dû fermer l'usine de Toul et que nous avons le projet de fermer celle de Seclin à côté de Lille. Mais la fermeture de sites ne se fait que dans des cas relativement peu nombreux. Nous spécialisons aussi nos usines. Ainsi l'usine de Bourges, à la place des pneus de tourisme, fabrique maintenant des pneus d'avions. À Troyes, l'usine s'est spécialisée sur le pneu agricole et plus récemment nous avons décidé de renforcer la spécialisation de notre usine des Gravanches à Clermont-Ferrand sur le pneu très haut de gamme en regroupant sa production avec celle de Seclin.Michelin importera-t-il un jour, de façon importante, des pneus venant d'usines extra-européennes ?Non. Si, comme je le pense, la croissance des pays en particulier asiatiques se maintient au rythme actuel, le gros souci chez Michelin sera d'arriver à suivre la cadence. Donc, avant que nos usines de Chine ou d'Inde soient saturées et aient besoin d'exporter, il coulera beaucoup d'eau sous les ponts.
