Le "Lean", ou comment faire repartir une entreprise industrielle en période de crise
Bertrand Olivar
Venue du Japoon, la technique du "Lean" autorise non seulement des réductions de coûts substantielles dans l'industrie: elle améliore la performance globale de l'entreprise. par Bertrand Olivar, Directeur associé LeanPerf
Dans le contexte économique actuel comportant une croissance voisine de 0, certaines entreprises industrielles connaissent des volumes incertains ou en baisse et une rentabilité affectée, voire négative. Pourtant, certaines industries ayant un système Lean ou un système d'excellence semblent tirer leur épingle du jeu et mieux résister à la crise. D'où cela provient-il ? Quels sont les effets du Lean sur une entreprise industrielle en contexte de crise ? C'est ce que nous allons tenter de détailler ci-après.
D'un point de vue financier (mais ce ne sont pas là les seuls attraits d'une démarche Lean) une démarche Lean peut avoir des effets sur les coûts (les réduire), la trésorerie (l'augmenter), et le chiffre d'affaires (l'accroitre) :
Des coûts réduits (de 10 à 15 % par an)
L'élimination systématique des gaspillages au cours de chantiers d'amélioration, aussi appelés chantiers Kaïzen, peut, si elle est déployée avec vigueur en masse dans toute l'usine (20 à 30 chantiers par an) conduire à une nette baisse des coûts de main d'œuvre directe par produit (10 à 15% par an). En même temps, parce que les gestes sont analysés, ceux pénibles sont éliminés, la sécurité et l'ergonomie s'améliorent.
Une entreprise qui a déployé le Lean, a généralement amélioré son implantation d'atelier en éliminant les convoyeurs inutiles et autres barrières physiques entre opérateurs, pour regrouper des équipes de plusieurs opérateurs au même endroit (lignes en U, en double I, etc.) en produisant en cohérence avec la demande client (Takt Time). Ceci a pour effet de faciliter les rééquilibrages lorsque les volumes baissent, ce que ne permet pas une implantation où les opérateurs seraient isolés les uns des autres. Ainsi, la variabilisation des coûts de main d'œuvre directe à la hausse ou à la baisse devient aisée.
L'entreprise qui a déployé le Lean sur ses flux internes, ses activités de magasinage / réception a pu standardiser (c'est à dire gammer) certaines activités, par exemple la livraison de composants en ligne (petit train…). Cela permet de variabiliser plus facilement les coûts de main d'œuvre indirecte (caristes, manutentionnaires). De même, une entreprise qui a appliqué la TPM depuis plusieurs années a pu réduire progressivement son effectif de maintenance en développant les compétences de maintenance simple des opérateurs de production, tout en améliorant le TRS et la fiabilité de ses équipements.
L'entreprise qui a mis en place le Lean a fortement travaillé la mise en flux, le pièce à pièce, la réduction de la taille de lot et a fait disparaître les convoyeurs inutiles. Ceci a pour effet de libérer de la surface dans l'usine, ce qui peut se traduire par des économies de 500.000 euros à 1,5 million d'euros par an de coûts de stockage extérieur (dans le cas où l'entreprise utilisait des plateformes logistiques extérieures) et une marge contributive plus importante.
L'entreprise qui a mis en place le Lean maîtrise ses pertes matières en ayant une démarche structurée de résolution de problèmes (par exemple QRQC) pour les réduire, ces pertes matières ayant un effet direct sur la marge de la société.
Le déploiement de l'autonomie des équipes est aussi de nature à réduire les coûts de main d'œuvre indirecte de structure (autocontrôle, maintenance autonome, opérateur régleur, Kanban qui « délègue » la gestion de production à l'opérateur).
Newsletter
Ma Tribune
L’actualité qui compte pour vous, chaque jour dans votre boîte mail.
Une trésorerie améliorée
La réduction des stocks (lissage, milk runs, cross docks, flux tirés, réduction des tailles de lot, réduction du lead time, ...) diminue le BFR* et augmente par conséquent la trésorerie. Ce seul effet permet d'autofinancer la démarche Lean et s'obtient sans affecter la satisfaction client ni rompre la Supply Chain.
Par ailleurs, une politique d'investissements « au plus juste » permet d'investir à moindre coût et limite au maximum les investissements en surfaces supplémentaires (l'amélioration des flux ne coûte rien, une extension de surface usine coûte de 500.000 euros à 3 millions d'euros). L'amélioration des TRS machines permet d'éviter des investissements de machines superflus.
Un meilleur rapport produit/service
L'entreprise peut grâce au Lean acquérir un avantage concurrentiel dû à un meilleur produit / service, lui permettant de gagner des parts de marché (ou les sauvegarder) grâce à :
L'amélioration de la qualité (résolution de problème QRQC, standards, détrompeurs, …)
La réduction du délai de production et l'amélioration du taux de service (mise en flux, réduction de la taille de lot, flux tirés, lissage …)
L'amélioration de la qualité (résolution de problème QRQC, standards, détrompeurs, …)
La réduction du délai de production et l'amélioration du taux de service (mise en flux, réduction de la taille de lot, flux tirés, lissage …)
L'amélioration de la qualité (résolution de problème QRQC, standards, détrompeurs, …)
La réduction du délai de production et l'amélioration du taux de service (mise en flux, réduction de la taille de lot, flux tirés, lissage …)
Bien au delà des gains financiers
Les effets du Lean sont innombrables, ce qui confère à ce système une puissance inégalée à ce jour pour améliorer la performance d'une organisation, avec des impacts visibles sur compte de résultat et bilan en période de crise ou avant que la crise ne parvienne. Bien sûr, les initiés auront compris qu'il y a d'autres gains plus industriels et pas seulement financiers…
