L'agence bancaire à l'ancienne a vécu. Mais pour s'adapter aux besoins nouveaux de la clientèle, une véritable révolution culturelle dans les pratiques managériales est nécessaire. par Jean-Marc Charlet, directeur associé chez Alter & Go
En vingt ans, l'agence bancaire Fort Knox s'est transformée en commerce de proximité. Mais sa fréquentation continue de chuter au profit du digital, qui regroupe plus de la moitié des opérations. Pourtant, le client, plus autonome et zappeur que jamais, continue de privilégier le contact direct pour les produits complexes. Pour s'inventer un avenir, la banque de détail va devoir jouer la carte d'un service de proximité à forte valeur ajoutée, en s'appuyant, et c'est inédit, sur un changement de paradigme managérial.
Il n'y a pas si longtemps, on entrait dans une banque en passant par un sas de sécurité à double porte avant d'atteindre un guichet protégé par une vitre blindée. Il y avait, dans la démarche, quelque chose de sacré : la banque était le temple de l'argent, le client lui était fidèle à vie car il y plaçait ses valeurs en même temps que sa confiance et la croyait infaillible. En vingt ans, le métier a radicalement changé... Aujourd'hui, on entre dans une banque comme dans un commerce de détail et on y trouve des produits d'assurance, des offres de téléphonie mobile ou des dispositifs de télésurveillance à domicile. Mais à l'ère du numérique, qui continue de se déplacer pour effectuer des opérations bancaires courantes ? Les plus agiles réalisent désormais la plupart des actes de base à distance, via smartphones et tablettes. Pragmatique, ce client d'un nouveau genre compare les offres en temps réel et zappe sans état d'âme, aidé en ce sens par une réglementation qui favorise la volatilité.
Une profonde remise en question
Depuis une dizaine d'années, la banque de détail connaît ainsi une profonde remise en question, aggravée par les différentes crises financières. Cette crise, les leaders du secteur l'ont anticipée sans forcément en appréhender le rythme et toutes les conséquences : ils se pensaient solides et croyaient leurs clients captifs. Ils assistent aujourd'hui à l'érosion de leurs marges, à l'attractivité grandissante de la banque directe et des « pure players » et à l'émergence rapide de nouveaux moyens de paiement. Ces nouvelles pratiques sont d'autant plus redoutables qu'elles s'affranchissent des contraintes des réseaux bancaires traditionnels : un important patrimoine immobilier, des collaborateurs nombreux, peu mobiles géographiquement et souvent généralistes.
Une mue du réseau en cours ou en gestation
Confrontés à l'accélération de cette évolution jugée inéluctable, tous ont investi dans une approche pure-player complémentaire à leur offre traditionnelle. Les plus fatalistes appréhendent de devoir tailler dans la structure, en réduisant les effectifs et le réseau d'agences. Une chose est sûre : une véritable mue du réseau est en cours ou en gestation chez tous les acteurs. Cette refonte de l'organisation et de l'accueil en agence est vitale. Mais cette évolution du business model ne peut se faire sans une autre révolution, celle de la culture managériale.
Une transformation culturelle profonde
Les chargés de clientèle vont devoir développer leur agilité pour répondre aux nouvelles attentes des clients. Le guichet va devenir le point de connexion physique donnant accès à l'expertise de l'ensemble du réseau bancaire. Cette évolution du métier se traduit par le passage d'une posture de détenteur d'un savoir technique à celle de conseiller bancaire personnalisé. L'avenir des agences va se jouer sur la qualité perçue de leur accueil, en faisant la différence avec l'offre des pure players. Une fois encore, les managers ont un rôle fondamental dans la réussite de ces mutations. Ils vont devoir convaincre et engager leurs troupes dans une transformation culturelle profonde : pour être un bon banquier, il ne suffit plus de bien connaître son métier, il faut désormais aussi savoir bien accueillir, conseiller et orienter le client sur de multiples produits.
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Un management plus participatif
Dans un secteur qui a fonctionné durant des décennies sur un modèle hiérarchique et un cadre réglementaire forts, c'est toute la culture interne de l'entreprise qu'il va falloir faire évoluer. Seul un management plus réactif et en prise d'initiative peut permettre de résoudre l'équation. L'approche managériale est appelée à prendre davantage en compte le degré d'autonomie et les talents de chacun pour favoriser un management situationnel plus nuancé. Ce n'est sans doute pas la fin d'un management directif mais c'est certainement le signe d'un élargissement reconnu de la palette managériale vers plus de participatif et plus de délégatif.
Une attention à la dimension humaine plutôt inédite
Le principe de la symétrie des attentions jouera alors pleinement : le chargé de clientèle managé avec plus de confiance et d'ouverture développera davantage d'attention personnalisée à ses clients. Dans le secteur bancaire, où le respect des "process" a longtemps été la principale règle d'or, cette attention à la dimension humaine est inédite. Conscients de leur retard en la matière, certains ont le réflexe de s'ouvrir à des expériences menées dans d'autres secteurs d'activité ayant également connu des profondes mutations comme le service, la distribution ou l'industrie. Ainsi épaulés, les plus avant-gardistes ont même décidé d'élaborer leur propre méthode de conduite du changement afin d'en faire un atout managérial décisif.
La transformation du secteur bancaire ne se fera pas sans transformation de son mode de management. C'est la clé d'entrée pour associer l'ensemble des collaborateurs à la définition d'un nouveau projet, et à la mise en œuvre de nouveaux objectifs. C'est à cette condition que les banques de détail traditionnelles pourront inventer un nouveau modèle, et donc rester concurrentielles pour parer aux futures attaques commerciales de nouveaux entrants toujours plus inventifs. Tel Apple, fort de ses 800 millions de coordonnées bancaires, tenté de s'imposer dans le paysage bancaire... La révolution est en cours, il faut être créatif et agir vite pour être toujours là demain.
Jean-Marc Charlet, directeur associé chez Alter & Go
